7.5 Achterblijvers
onbegonnen werk
Een motiverend gesprek voeren met achterblijvers lijkt vaak onbegonnen werk. Waarschijnlijk heeft u deze medewerkers al vaker feedback gegeven, maar toch functioneren ze niet voldoende en heeft u er ook geen vertrouwen meer in dat ze dit nog gaan doen. En laat dát nou de reden zijn waarom alle vorige feedbackgesprekken waarschijnlijk niet het gewenste effect hebben gehad. Feedback geven heeft zoals gezegd alleen zin als u oprecht vertrouwen heeft dat de medewerker het gewenste gedrag ook kan en zal gaan vertonen.
Heeft u niet het vertrouwen dat de medewerker in kwestie hiertoe in staat is, dan is een feedbackgesprek niet het juiste ‘gereedschap’.
Inhoudelijke oplossing
afscheid
Het is dan ook zaak om het eerst over jullie relatie te hebben, vóórdat u naar een inhoudelijke oplossing toe kunt werken. Die oplossing kán heel goed zijn dat de functie of zelfs de organisatie niet meer bij de medewerker past en dat het dus beter is om afscheid te nemen; het zou een geldige en effectieve uitkomst van het gesprek zijn. U zult zien dat de medewerker opeens meer motivatie en inzet toont om een en ander goed af te ronden, en op zoek gaat naar iets wat beter bij hem past. Een valkuil is echter dat u al vooraf aanneemt dat dit de uitkomst van het gesprek zal worden. Het heeft dan weinig zin om een open gesprek te voeren over mogelijke veranderingen. U kunt dan beter kiezen voor een slechtnieuwsgesprek en het de medewerker simpelweg meedelen.
Geen vingerwijzen
als een rechter
Als u een oprechte poging wilt doen om achterblijvers (weer) te motiveren, begint dat met uitspreken (zie de aanspreekcirkel in hoofdstuk 4). Dat is dan ook de kop van uw gesprek. U spreekt zich uit over wat volgens u de situatie is, zonder met een vinger te wijzen of als een rechter een oordeel te vellen. Leg de nadruk op hoe ú de situatie ervaart en spreek uit dat u op dit moment geen vertrouwen heeft in een verbetering van de situatie.
Hardmaken met voorbeelden en feiten
nooit zeker van
Dat een medewerker onvoldoende presteert, kunt u als het goed is hardmaken met voorbeelden en feiten. Iets wat u ook in functionerings- en beoordelingsgesprekken doet. Of uw interpretatie van de potentie van de medewerker klopt, daar kunt u echter nooit zeker van zijn.
Oen
veranderd
Wees een ‘oen’: open, eerlijk en nieuwsgierig. Spreek open en eerlijk uit wat u bij de medewerker waarneemt, nodig hem uit hierop te reageren en maak duidelijk dat u nieuwsgierig bent naar hoe de medewerker dit zelf ziet. Misschien zijn er achterliggende redenen waarom de medewerker onvoldoende functioneert en u geen gedrag ziet waaruit valt af te leiden dat dit nog gaat verbeteren. Houd voor ogen dat er een moment was waarop het potentieel van deze medewerker wél werd gezien, anders was hij waarschijnlijk ook niet in deze functie terechtgekomen. Wat is er dus veranderd? Wat was er toen wel en nu niet meer? Herkent de medewerker het beeld dat u schetst en ervaart hij dit ook zo? Vindt de medewerker dat uw interpretatie klopt of onjuist is?
niets meer te onderzoeken
Nieuwsgierig zijn naar de medewerker draait niet alleen om ‘het zakelijke’. Vraag ook hoe het thuis gaat. Misschien spelen er wel belemmerende zaken in de privésfeer.
Hoe nu verder?
Op het moment dat er niets meer te onderzoeken valt, vraagt u de medewerker hoe hij nu verder zou willen gaan. Soms wordt meteen duidelijk dat de medewerker graag in de functie wil blijven en zijn best wil doen om weer goed te functioneren. Zeker als u zijn situatie door uw nieuwsgierige vragen beter begrijpt, kan het zomaar zo zijn dat u opeens wél weer vertrouwen in de medewerker heeft. Is dit het geval, dan geeft u alsnog feedback. U vertelt wat het gewenste gedrag is en vraagt hoe de medewerker daar kan komen. Welke oplossingen zijn er en wat is daarvoor nodig?
Dezelfde vraag
Heeft u er echter nog altijd geen vertrouwen in, spreek dat dan wederom uit en stel dezelfde vraag: hoe wil de medewerker hiermee verder? Wat de situatie ook is of wat de antwoorden ook zijn, op basis hiervan maakt u concrete afspraken met de medewerker over hoe nu verder.
SMART
deadline
dreigementen
U rondt het gesprek af met een herhaling van de gemaakte afspraken. Maak deze zo SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) mogelijk. Stel een deadline en spreek nauwkeurig af wie wat doet. Spreek ook af wat er na dit gesprek volgt. Een valkuil is dat u hier een soort verkapte dreigementen uit. Dat is zeker niet de bedoeling en zal de relatie tussen u en de medewerker geen goed doen. Helder de procedure uitleggen en duidelijk maken welke formele zaken een rol spelen, is wél belangrijk. Dit mag voor de medewerker namelijk niet opeens als een verrassing komen.
Weinig echt grote verschillen, op één na
verschil
Hopelijk ziet u uiteindelijk weinig echt grote verschillen tussen gesprekken met talenten en achterblijvers. Beide beginnen met het uitspreken van de verhoudingen en de verwachtingen. Dan volgt het onderzoeken van de huidige situatie en de mogelijkheden om die situatie te verbeteren. In beide gevallen stelt u vooral veel vragen.
Houding
Het belangrijkste verschil tussen de gesprekken – en dat klinkt misschien wat vreemd – is úw houding bij aanvang. Bij talenten bent u optimistisch, bij achterblijvers bestaat de valkuil dat u het gesprek aftrapt met het standpunt dat het toch niets wordt. Bij een gesprek met een achterblijver moet daarom ook úw houding veranderen om verder te kunnen, niet alleen dat van de medewerker.