8.1 Productevaluatie
inspanning
doel
Onder productevaluatie kunt u ‘bepalen of het traject daadwerkelijk opgeleverd heeft wat u vooraf wilde of hoopte’ verstaan. In het dagelijks leven doet u dat ook: u levert een bepaalde inspanning en vervolgens kijkt u of zij opgeleverd heeft wat u wilde. Denk aan iets simpels als het opvouwen van de was. In uw organisatie is dat niet anders, zoals voor het voeren van een gesprek met een werknemer of voor iets groots als een project. Het is logisch dat u wilt zien of datgene wat u vooraf verwachtte, ook in de praktijk gebeurd is. Natuurlijk is dat bij het opvouwen van de was makkelijker vast te stellen: uw doel is om de was zó op te vouwen dat deze netjes in de kast past. Is dit het geval, dan heeft de inspanning (het opvouwen) opgeleverd wat u wilde: een kast vol nette stapeltjes. Bij een gesprek wordt dat al wat lastiger.
Meerdere doelen
boodschap
ander gedrag
Stel nu dat u een gesprek voert met een werknemer om hem aan te spreken op zijn gedrag. U heeft dan meerdere doelen:
Rangorde
tussenstappen
Als u deze doelen bekijkt, ziet u dat de één belangrijker is dan de ander. Het is fijn als de relatie tussen u en een werknemer goed blijft, maar als dat het enige is wat u bereikt heeft, heeft het gesprek niet opgeleverd wat u wilde. Er is een rangorde te ontdekken in de doelen. Doel 4 is het uiteindelijke doel, doel 1, 2 en 3 zijn tussenstappen naar dat doel en doel 5 is niet noodzakelijk, maar wel prettig voor het vervolg.
Projectdoelen zijn nog complexer. Om echt ‘tevreden’ te zijn, wilt u alle doelen halen, maar uiteindelijk gaat het om het resultaat. ‘Operatie geslaagd, maar patiënt overleden’ is precies datgene wat u níét wilt bereiken.
Blauwdruk
invloeden
In verandertrajecten kunt u niet langs een vooropgezet lijntje lopen of volgens een blauwdruk werken, simpelweg omdat er te veel invloeden zijn die u niet kunt beheersen. Maar of het uiteindelijke resultaat – met alle bijbehorende mijlpalen – bereikt is, kunt u wél vaststellen.
budget
besluitvorming
procedures
leidinggeven
competenties
kernwaarden
Vanuit het 7S-model (zie hoofdstuk 3) vertaalt u de verschillende S-en in meetbare factoren, door ze met duidelijke stappen en criteria in te vullen. Daarmee kunt u vaststellen of de gewenste veranderingen bereikt zijn. In de vragenlijst hieronder kijkt u naar de nieuwe situatie en maakt u een vergelijking met voorheen.
Checklist productevaluatie vanuit het 7S-model
- Welke concrete stappen worden gezet?
- Binnen welke tijdspanne?
- Welk budget is daarvoor beschikbaar?
- Hoe gaat de organisatie om met risico’s?
- Welke randvoorwaarden zijn er?
- Hoe is de organisatie of het team verdeeld?
- Wat is de hiërarchie van de organisatie?
- Hoe coördineren de verschillende afdelingen de activiteiten?
- Is de besluitvorming (zowel maken als controle), centraal of decentraal?
- Wat zijn de werkwijzen?
- Welke procedures zijn er?
- Welke regelingen zijn er?
- Wat zijn de afspraken?
- Wat is de staat van de IT-voorzieningen?
- Is de stijl van leidinggeven mensgericht of beheersmatig?
- Is er sprake van direct toezicht of delegeren?
- Zijn er concrete afspraken of resultaatgebieden?
- Is de stijl van leidinggeven resultaatgericht of ontwikkelingsgericht?
- Hoe zit het met de kennis?
- Wat zijn de ervaringen en deskundigheden?
- Welke opleidingen zijn er gevolgd?
- Wat zijn de competenties?
- Hoe ziet de leeftijdsopbouw eruit?
- Hoe zit het met de diversiteit?
- Wat zijn de groepsrollen?
- Wat is hetgeen dat de organisatie goed kan?
- Wat is het onderscheidend vermogen?
- Wat draagt de organisatie bij?
- Wat is de bestaansreden van de organisatie?
- Wat zijn de kernwaarden?
- Wat is de organisatiecultuur?
- Wat zijn de fundamentele waarden waarop de organisatie is gebouwd?
- Hoe sterk zijn deze waarden?
Manier
volledig
Hoe handzaam bovenstaande checklist ook is, uiteindelijk krijgt u met alleen het bepalen of uw organisatie de gewenste verandering heeft bereikt niet het volledige plaatje. Het is minstens zo belangrijk om te leren van de manier waaróp de doelen behaald zijn.
Het Stedelijk Lyceum
De schoolleiding van het Stedelijk Lyceum heeft een bijeenkomst gepland met de stuurgroep om vast te stellen of de van tevoren bepaalde resultaten behaald zijn.
De analyse van de uitgangssituatie door middel van het 7S-model is gebruikt om te formuleren hoe de toekomst eruit zou moeten zien.
Terugkijken
De schoolleiding kijkt terug op wat er bereikt is:
- Strategie
doelen
Het onderwijs vindt plaats op allerlei plekken. De school behaalt haar doelen door de ontwikkelingen in het onderwijs te volgen, nieuwe didactische werkwijzen zo snel mogelijk te omarmen en alle stakeholders te betrekken bij de dagelijkse gang van zaken.
- Structuur
geschikt
De structuur is uiteindelijk hetzelfde gebleven, ondanks de suggestie dat er een conrector vrijgemaakt zou moeten worden om zich met onderwijsvernieuwing bezig te houden. De huidige structuur bleek voldoende geschikt om de vernieuwing door te voeren.
- Systemen
wijzigingen
In de systemen is veel veranderd. Naast de IT-modernisering, door de introductie van digitale leerpleinen, zijn er ook in de procedures en afspraken een flink aantal wijzigingen doorgevoerd. De niet-lesgebonden taken zijn uitgebreid en verdeeld over de docenten. Daarnaast heeft iedere docent een coachingsfunctie gekregen om zijn collega’s te ondersteunen.
- Stijl
ontwikkeling
Het leidinggeven is van ondersteunend naar faciliterend gegaan. Oftewel: waar teamleiders eerst vooral een luisterend oor waren, zijn ze nu meer gericht op de ontwikkeling van de docenten.
- Staf
werkvormen
Een jaar verder zijn de eerste oudere docenten met pensioen, maar degenen die er nog zijn, zijn zich aan het ontwikkelen. Er zijn nieuwe werkvormen en werkwijzen, maar ook vaardigheden voor het begeleiden van collega’s geïntroduceerd.
- Sleutelvaardigheden
bindende factor
Het Stedelijk Lyceum is een moderne, open school geworden. Er wordt met de nieuwste technieken en werkvormen onderwijs gegeven, die ook aansluiten op de behoeften van de leerlingen. Bovendien krijgt de school meer en meer een ontmoetingsfunctie.
- Significante waarden
De bindende factor is de wil om iedere leerling aan een passend diploma te helpen, door gebruik te maken van alle middelen die hiervoor voorhanden zijn.
Er is een verschuiving te zien van de school als ‘onderwijsinstelling’ naar ‘ontmoetingsplek’. Deze verandering was niet bedoeld, maar wordt positief gewaardeerd.
Sfeervol BV
Bij Sfeervol BV is niet veel veranderd; er zijn vooral zaken bijgekomen. De echte wijzigingen zijn te zien bij de harde factoren als strategie, structuur en systemen.
- Strategie
ondernemend
De verkoop vindt plaats aan particulieren via een webwinkel. Daarnaast worden de ontwerpen door vertegenwoordigers en accountmanagers aangeboden aan zakelijke klanten.
- Structuur
De structuur is ondernemend: korte lijnen met snelle beslissingen. Er zijn twee afdelingen: B2B en Consumerproducts. Beide afdelingen hebben een afdelingsmanager.
- Systemen
Twee systemen zijn binnen Sfeervol BV van belang: de accountadministratie en de ondersteuning van de webwinkel. Verder zijn er binnen het bedrijf weinig systemen.
- Stijl
direct
De managementstijl binnen Sfeervol BV is te typeren als direct en mensgericht. Leidinggeven bestaat vooral uit opdrachten geven en op een directe manier feedback geven op resultaten.
- Staf
De webwinkelmedewerkers hebben een opleidingsniveau op mbo-niveau. De B2B-medewerkers zijn hoofdzakelijk commercieel, te weten relatiebeheerders en verkopers. Op de B2B-afdeling werken alleen maar mannen, de webwinkelmedewerkers zijn, op ééntje na, allemaal vrouw.
- Sleutelvaardigheden
laagdrempelig
Sfeervol BV onderscheidt zich door eigentijdse ontwerpen op een laagdrempelige manier aan te bieden aan zakelijke klanten en consumenten, tegen een redelijke prijs.
- Significante waarden
De bindende factor binnen Sfeervol BV is de wil om met bijzondere woonaccessoires de (werk)omgeving van haar klanten mooier te maken.