5.4 Structuur
Het is dus zaak om gedurende het jaar alle feiten en gesprekken over het functioneren van uw medewerkers goed vast te leggen. Natuurlijk kost dit tijd, maar deze gesprekken níet goed voorbereiden kost u waarschijnlijk meer. Een goede voorbereiding maakt de kans dat u het geld met een effectieve bijeenkomst terugverdient waarschijnlijker.
5.4.1 De kop
formulier
Bij de start van het gesprek maakt u duidelijk wat het doel is en vooral wat de rolverdeling tijdens het gesprek zal zijn. Zo hoeft u in een functioneringsgesprek niet per se álle punten af te gaan die bij het functioneren horen; u kunt het eventueel zelfs aan de medewerker laten welke punten hij wil bespreken. In een beoordelingsgesprek gaat u eigenlijk altijd alle punten van het formulier langs. Maak duidelijke afspraken over wanneer er ruimte is voor vragen of reacties van de medewerker op zijn beoordeling. Of u het zelf nu prettiger vindt om eerst de lijst volledig door te lopen, of juist per punt een reactie te krijgen, maakt niet uit voor de effectiviteit van het gesprek. Als u dit maar duidelijk vooraf afspreekt.
5.4.2 Emoties
zenuwen
Begin altijd met de hoofdboodschap, zowel bij een positieve als een negatieve beoordeling. Ook als de medewerker een realistische verwachting van de beoordeling heeft, zal er sprake zijn van enige zenuwen, of op zijn minst nieuwsgierigheid naar het tussen- en zeker het eindoordeel.
Dat kan ik me hélemaal voorstellen...
boos
diepe zucht
Vóórdat een medewerker naar het inhoudelijke aspect van uw communicatie kan luisteren, moet de emotie zijn gezakt. Herken en erken daarom heftige emoties en schenk hier eerst aandacht aan, bijvoorbeeld door te zeggen dat u ziet dat uw gesprekspartner boos is, en dat u zich dit goed kunt voorstellen. Best grote kans dat de reactie een diepe zucht is, gevolgd door een Ja, dat klopt.
Oprecht
ontlading
Aansluiten bij de emotie van de ander helpt alleen als het geen trucje, maar oprecht is. Alléén het zinnetje Dat kan ik me voorstellen uiten kan zelf averechts werken; zorg dat u altijd uitlegt waaróm u zich iets kunt voorstellen. Soms helpt het juist om uit te leggen waarom u zich géén voorstelling van iets kunt maken. Pas als u aan de lichaamstaal van de ander, en soms gewoon letterlijk hardop uitgesproken, een ontlading ziet, is er bij uw gesprekspartner ruimte om inhoudelijk naar uw verhaal te luisteren. Het belangrijkste bij het omgaan met emoties is dat u deze bespreekbaar durft te maken. Soms interpreteert u een emotie op basis van wat u waarneemt namelijk verkeerd. Geef uw gesprekspartner de ruimte om hardop uit te spreken wat zijn emotie dan wél is.
Mentaal meerekenen
in zijn hoofd
Zolang emoties als zenuwen en nieuwsgierigheid bij uw medewerker aanwezig zijn, zal de feedback over de afzonderlijk te bespreken punten veel minder goed binnenkomen. De medewerker zal voor de ene helft luisteren en tegelijkertijd voor de andere helft in zijn hoofd zitten meerekenen waar het commentaar aan het eind van de rit allemaal toe leidt.
Het eindoordeel direct en zonder omwegen geven, maakt dat de ontvanger van de feedback vervolgens echt kan luisteren. Hij zal dan wél aandacht hebben voor de argumenten die tot het eindoordeel hebben geleid.
5.4.3 De romp
Let erop dat zowel een goede als een slechte beoordeling tot nieuwe emoties kunnen leiden. Denk aan verrassing en blijdschap als het oordeel beter uitvalt dan verwacht, of boosheid en teleurstelling als het slechter uitvalt dan gedacht of gehoopt.
Karakter van slechtnieuwsgesprek
bezinken
Geeft u een medewerker door het jaar heen voldoende feedback, dan kan er nog steeds teleurstelling ontstaan, maar zal uw beoordeling niet het karakter van een slechtnieuwsgesprek krijgen (zie hoofdstuk 6). Heeft u uw feedbackgesprekken door het jaar heen niet, te weinig of onvoldoende gevoerd, dan zou het geven van een slecht eindoordeel best wel eens de vorm van slechtnieuwsgesprek kunnen aannemen. In beide gevallen moet u de medewerker de tijd geven om de emoties rondom het oordeel te laten bezinken.
Klein feedbackgesprek
Afhankelijk van wat u met de medewerker heeft afgesproken, gaat u vervolgens één voor één door de punten heen. Ieder punt bespreekt als een klein feedbackgesprek (zoals in hoofdstuk 4 besproken is). U moet elk onderdeel van het functioneren dus heel concreet en feitelijk kunnen maken met voorbeelden, het gevolg van het gedrag en – ook bij goede beoordelingen – het gewenste gedrag van de medewerker in de toekomst. Zowel functioneringsgesprekken als beoordelingsgesprekken gaan immers over het beter laten functioneren van de medewerker. Zorg dus dat u in het gesprek afspraken maakt over hoe de medewerker het gewenste gedrag gaat laten zien, en wat hier voor nodig is.
Mag werknemer beoordelingsgesprek opnemen?
toestemming
Om een eindejaars- of beoordelingsgesprek nog eens te kunnen terugluisteren, is het mogelijk dat de werknemer een geluidsopname van het gesprek wil maken. Dat mag hij doen. Sterker nog: hij hoeft u als gesprekspartner niet vóór het gesprek om toestemming te vragen.
Verwijtbaar
ontslag
Maar: desgevraagd behoort de werknemer ook eerlijk te zijn over de opname. Ontdekt u dat de werknemer heeft gelogen, dan heeft de werknemer mogelijk ‘ernstig verwijtbaar’ gehandeld en riskeert hij ontslag. Enkele jaren terug was er nog een rechtszaak over deze kwestie. Via rendement.nl/managementdossier kunt u het volledige verhaal lezen.
5.4.4 De staart
herhaling
In de staart van uw gesprek vat u alles nog een keer samen en herhaalt u het eindoordeel. Herhaling is de manier waarop mensen inhoud daadwerkelijk onthouden. Belangrijk onderdeel van de herhaling zijn de gemaakte afspraken. Laat de medewerker bevestigen dat hij dit begrepen heeft.
Eerstvolgende actie
glashelder
Leg ook uit wat er na het gesprek voor acties volgen. Goed is om in ieder geval de eerstvolgende actie zeer expliciet te benoemen; dat maakt voor iedereen glashelder wie nu als eerste wat moet doen.
Vertrouwen
moetjes
Eindig uw gesprek met het uitspreken van vertrouwen in de medewerker voor de komende periode (u moet het wel menen uiteraard!). Dit vergroot de kans op een hoge return on investment (ROI) van uw functionerings- en beoordelingsgesprekken, in plaats van dat het alleen maar ‘moetjes’ zijn.