4.5 Niveau organisatie
organisatiecultuur
Naast de individuele werknemers, het team en de leidinggevende kan ook de sturing van uw organisatie de gewenste verandering verder helpen of juist hinderen. Daarbij staat het lerende vermogen van uw organisatie centraal. Voor uw OR is het belangrijk dat u inzicht heeft in uw organisatiecultuur en de strategie die uw organisatie gebruikt om te veranderen. Een verkeerd gekozen strategie kan namelijk nadelen hebben en (te) eenzijdig zijn. Een belangrijk startpunt hier is om vanuit uw OR in uw advies de ingesleten patronen te benoemen en daarop in te spelen door alternatieven voor te stellen. Kijk daarbij naar de verschillende veranderkleuren.
4.5.1 Vijf veranderkleuren
referentiekader
Om inzicht te krijgen in uw organisatiecultuur en veranderstrategie is een referentiekader belangrijk en dat kan heel goed via de kleurenindeling van De Caluwé (1999). Daarin staan vijf kleuren centraal met voor elke kleur de vragen:
- Welke strategie gebruikt mijn organisatie om te veranderen?
- Wat herkent u van de vijf kleuren?
- Hoe beïnvloedt uw organisatiecultuur het vermogen van uw organisatie om te veranderen?
- Welke risico’s brengt dat met zich mee in relatie tot de verandering?
4.5.2 Geel denken
onderhandelingen
Gele organisaties geloven dat werknemers veranderen als je belangen bij elkaar brengt. De neuzen dezelfde kant op krijgen is een belangrijk onderdeel van de verandering. Daar zijn onderhandelingen voor nodig, waarbij macht, win-win en conflicten een rol spelen. Er is een onafhankelijke partij nodig om partijen dichterbij elkaar te brengen. Hopelijk wordt dan iedereen het met elkaar eens. Het voordeel van deze strategie is dat de weerstand laag is, omdat er ruimte is voor alle opvattingen. Het nadeel is dat het tempo laag is en dat onduidelijk is wat het resultaat wordt.
Geel: de neuzen móeten dezelfde kant op
Een zorginstelling wil een jaarplan en begroting maken. Zij organiseert een tweedaagse conferentie, waarvoor divisieleiders, leidinggevenden, stafafdelingen en de OR zijn uitgenodigd. In groepen besluit men wat de doelstellingen zijn voor het volgende jaar en hoeveel budget elke divisie krijgt. In eerste instantie wil niemand inleveren en ontstaat er een conflict. Tot het einde toe blijft het spannend of er overeenstemming komt. Het risico is dat niemand sterk kan sturen op de gewenste uitkomsten.
4.5.3 Blauw denken
stappenplan
Blauwe organisaties geloven in een rationeel onderbouwde verandering die toewerkt naar een duidelijk doel. Vooraf wordt het resultaat van de verandering tot in detail omschreven, net als het stappenplan ernaartoe. Degene die het doel bedenkt, is niet degene die met de verandering te maken krijgt. De voortgang wordt strak in de gaten gehouden en waar nodig wordt bijgestuurd. Het voordeel van deze strategie is snelheid en duidelijkheid. Het nadeel is dat er weinig betrokkenheid is en daarmee een grote kans op weerstand.
Blauw: kans op weerstand door té rationeel te zijn
Een zorginstelling is in financiële nood door slechte aanbesteding. Uit een analyse van een adviseur blijkt daarnaast dat de managementkosten de pan uitrijzen. Een stuurgroep kijkt hoe een managementlaag opgeheven kan worden om geld te besparen. Daarnaast rekent een financiële controller de aanbestedingen door. Nadat blijkt dat een dunnere managementlaag en betere aanbesteding ervoor zorgen dat de organisatie het hoofd boven water houdt, staat het personeel achter de wijziging.
4.5.4 Rood denken
prikkelen
motivatie
Werknemers veranderen makkelijker mee als ze er iets voor terugkrijgen. Dat is de gedachte in rode organisaties. Een uitgewerkte set HR-instrumenten, zoals loopbaanontwikkeling, traineeships, beloningssystemen of een verandering in managementstijl prikkelen werknemers om meer uit zichzelf te halen. Het nadeel is dat dit om kostbare zaken gaat en werkgevers dat liever mijden. Daarmee zien ze snel de intrinsieke motivatie van werknemers over het hoofd.
Rood: voor wat hoort wat
Een trainingsbureau wil zijn werknemers aanmoedigen meer met acquisitie te doen. Het middel hiervoor is een nieuw beloningssysteem, waarbij werknemers worden beloond voor de winst die zij behalen op hun opdrachten. Daarnaast worden leuke teambuildingsactiviteiten georganiseerd als de targets worden gehaald. Een deel van de werknemers gaat met acquisitie aan de slag. Zij bieden kortere, duurdere varianten van trainingen, die de klant minder opleveren. Een ander deel doet weinig met het nieuwe beoordelingssysteem, omdat het niet aansluit op hun motivatie. Dat is meteen het risico: het trainingsbureau kan slecht sturen op het gewenste gedrag.
4.5.5 Groen denken
gemotiveerd
concreet doel
Groene organisaties geloven dat werknemers veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren en zich bewust zijn van hun tekortkomingen. De weg ernaar toe is het creëren van leersituaties, zodat de werknemers én de organisatie zich ontwikkelen. Dus: enthousiasmeren, feedback organiseren en experimenteren met nieuw gedrag. Het voordeel is dat werknemers leren en de samenwerking verbetert. Bovendien komt de motivatie van binnenuit. Het nadeel van de strategie is dat het veel tijd en energie kost, zonder dat naar een concreet doel of resultaat wordt toegewerkt.
Groen: motiveren om te leren
Een gemeente wil minder nadruk op specialisatie en meer nadruk op de burger. Daarvoor moeten multidisciplinaire teams leren samenwerken. Dat doen ze via een spelsimulatie. Een dag lang gaan alle teams aan de slag met een fictief voorbeeld. Tijdens de dag leren zij wat er nodig is om effectief te communiceren in de nieuwe situatie. Eenmaal terug op het werk vallen de teams terug in de oude structuur en het oud gedrag. Herhaling is het toverwoord!
4.5.6 Wit denken
ruimte
bedrijfsmissie
Witte organisaties geloven dat werknemers veranderen als er ruimte is voor energie en eigen wensen. De organisatie als geheel ontwikkelt zich door het observeren van teamdynamiek en door blokkades weg te halen. Dit wordt bereikt door vooral niet te veel te sturen, maar door zelforganisatie. Het voordeel van de aanpak is dat de organisatie van binnenuit en op basis van de kracht van werknemers verandert. Het nadeel is dat het proces lang duurt en dat er niet altijd een gezamenlijke (bedrijfs)missie is.
Wit: sturen van onderaf
De leider van een vrijwilligersorganisatie die altijd sterk stuurde, valt opeens weg. De organisatie plant een visiebijeenkomst, waar alle vrijwilligers en klanten kunnen delen wat hun drijfveren zijn en wat nodig is om te veranderen. Losjes georganiseerde groepen delen hun mening, hun wensen voor de toekomst en werken aan nieuwe initiatieven. Het bestuur koppelt regelmatig terug welke initiatieven er worden genomen en welke trends zij zien. Het is wel onduidelijk wanneer de verandering afgerond is, en wie nu precies in welke richting stuurt. Dat is een risico.