4.2 Niveau werknemers
weerstand
Tijdens uw onderzoek onder de betrokkenen zult u merken dat uw collega’s onbekend, onzeker, onwillig of onkundig zijn zodra het over de verandering gaat. En hoe groter de verandering voor uw collega’s, des te groter hun weerstand vaak is. Belangrijk voor uw analyse is om te weten waar hun weerstand vandaan komt. Want alleen als u een idee heeft over de oorzaken, kunt u advies geven over een passende oplossing.
Voorbeeld 2: geen draagvlak is een risico
risicocategorieën
De adviseurs van de toezichthouder zijn nu vakspecialisten op het gebied van financiën. Vaak presenteren ze hun klant dikke rapporten over wat er allemaal mis is binnen de instelling. Dat roept weerstand en tegenwerking op. De directie wil dat ze in de toekomst meer rekening houden met de situatie van hun klant. Dat betekent dat de adviseurs hun inlevingsvermogen, luistervaardigheden en klantgerichtheid moeten ontwikkelen. Wat valt op? Slechts een handvol van de adviseurs heeft gehoord van het nieuwe initiatief van de directie en werkt er al mee. Het overgrote deel van de adviseurs is niet enthousiast...
Er zijn vier risicocategorieën op werknemersniveau:
- Kennen: werknemers zijn onbekend met plannen.
- Kunnen: werknemers zijn nog niet kundig genoeg om het nieuwe gedrag te laten zien.
- Willen: werknemers willen een andere richting op dan de voorgestelde aanpak.
- Durven: werknemers zijn onzeker om met nieuw gedrag aan de slag te gaan.
4.2.1 Kennen
leerproces sturen
De eerste voorwaarde voor verandering is het niveau van kennen. Als uw collega’s nog onbekend zijn met de plannen van uw organisatie, is het voor hen erg lastig om hun eigen leerproces te sturen. Hoogstwaarschijnlijk staan ze aan de start van het veranderproces. Hier is het belangrijk dat uw collega’s de plannen leren kennen. Als ze weten wat de plannen zijn, is het grote voordeel dat er begrip ontstaat waarom er nieuw ‘gedrag’ nodig is voor de verandering. Als ze niet weten wat de plannen zijn, is dat een risico! Het effect is dat het nieuwe gedrag niet blijvend zal zijn.
4.2.2 Kunnen
vaardigheden
Soms weten uw collega’s wel dat het anders moet, maar niet hoe. Dat is een belangrijke tweede voorwaarde voor veranderen; het kunnen. Op dit vlak analyseert u in hoeverre uw collega’s over de vaardigheden beschikken die nodig zijn voor de verandering. Randvoorwaarde is dat de werknemers over goede richtlijnen en hulpmiddelen beschikken om handen en voeten te geven aan de verandering. Als uw collega’s in uw ogen over de juiste vaardigheden beschikken, zijn zij kundig genoeg om nieuw gedrag te laten zien. Zo niet, dan is dat een risico. Het effect hiervan is dat de verandering niet oplevert wat het bestuur wil. Uw organisatie wil dan wel veranderen, maar het levert in de praktijk geen resultaat op.
4.2.3 Willen
klaagcultuur
De derde voorwaarde voor succesvol individueel veranderen is het willen. U kent ongetwijfeld collega’s die niet willen meegaan in een verandering. Zij hebben vaak al een sterke mening ontwikkeld over het onderwerp. Deze werknemers kunnen een hele andere mening hebben over de koers van uw organisatie of deze, bijvoorbeeld vanwege oud zeer, zelfs blokkeren. Als uw collega’s willen veranderen, is het voordeel dat uw organisatie gezamenlijk optrekt en u elkaar aanmoedigt om te veranderen. Zo niet, dan loopt de organisatie een risico. Het effect van dit risico is een klaagcultuur, een verdeelde organisatie of zelfs mislukte verandering.
4.2.4 Durven
oud gedrag
Tot slot zijn er de collega’s die wel kunnen, maar niet durven. Ze hebben alles in huis om ander gedrag te tonen, maar het komt er niet uit. Als werknemers durven veranderen, inspireren zij anderen om te groeien. Zo niet, dan is dat een risico. U zult dan meemaken dat alle seinen op groen lijken te staan, maar ondertussen vervalt iedereen in oud gedrag, omdat bijvoorbeeld niemand het voortouw durft te nemen.
Voorbeeld 3: gebrek aan ‘kennen’ en ‘willen’
Een organisatie die toezicht houdt, geeft werknemers een feedbacktraining zodat ze klantgerichter werken. De OR ontdekte dat veel van hen niet weten waarom de nieuwe werkwijze er is. De werknemers zijn er ook niet van overtuigd dat de nieuwe aanpak beter werkt. De OR signaleert dat er risico’s zijn op het gebied van kennen en willen.