4.4 Niveau leidinggevenden
verander-processen
Leidinggevenden spelen een grote rol in veranderprocessen. Ze beïnvloeden de verandering via vier rollen: de voorbeeldrol, de informatiebron, de beoordelaar en de begeleider.
Voorbeeldrol
houding
Werknemers kijken vaak als eerste naar ‘de baas’ om te zien hoeveel belang hij hecht aan een onderwerp. Dat gegeven maakt direct duidelijk hoe belangrijk de voorbeeldrol is van leidinggevenden bij veranderingen. Hun houding en gedrag zijn voor u als adviseur een makkelijke en betrouwbare indicatie om te zien hoe het traject ervoor staat.
Voorbeeld 8: beïnvloeding door leidinggevende
Een directeur wil aan de slag met feedback-vaardigheden. Een werknemer vertelt hem dat hij in zijn ogen zijn afspraken niet nakomt. De directeur herkent dit en plant vaker gesprekken in om dit eerder te signaleren. De werknemer is gemotiveerd om een stapje harder te lopen.
Informatiebron
gedachte
draagvlak
Leidinggevenden zijn als informatiebron belangrijk. Vanuit het bestuur horen ze de gedachte achter de verandering. Als het goed is, hebben leidinggevenden een duidelijk verhaal over de voordelen van de verandering. Die informatie is essentieel voor het draagvlak onder werknemers, omdat ze zo helder krijgen waar de organisatie naartoe wil. Ook voor uw organisatie zijn leidinggevenden een belangrijke informatiebron en een doorgeefluik voor feedback van collega’s.
Beoordelaar
beoordeling
Leidinggevenden hebben ook een belangrijke beoordelende rol bij veranderprocessen (voorbeeld 9). Zij zien toe in hoeverre werknemers het gewenste gedrag laten zien en benoemen dat. Let er vanuit de OR op of het nieuwe gedrag ook terugkomt als onderdeel van de functionerings- en beoordelingscyclus. Die beoordeling laat namelijk aan de werknemers zien hoe belangrijk de organisatie het nieuwe gedrag vindt en wat de consequenties zijn als er niets gebeurt. Dat kan een risicofactor zijn in uw analyse; zonder consequenties is de verandering vrijblijvend.
Voorbeeld 9: leidinggevende als beoordelaar
De leidinggevende van een adviesteam stimuleert zijn adviseurs om klantgerichter te werken door middel van workshops. Een aantal adviseurs wil niet mee in de verandering. Omdat de leidinggevende onzeker is in het geven van feedback, stelt hij de beoordelingsgesprekken uit. Daarmee blijft het oude, ongewenste gedrag bestaan.
Begeleider
leiderschap
Tot slot zijn leidinggevenden bij het veranderproces betrokken als begeleider van de teamontwikkeling. U kunt vanuit de ondernemingsraad analyseren welk leiderschap nodig is voor de organisatieverandering. Afhankelijk van de verandering die u voor ogen heeft én de zelfstandigheid van het team, zijn er twee assen in elke leiderschapsanalyse: de taak en de samenwerking.
Taakgerichte analyse
startfase
Taakgericht sturen is vooral effectief als het team in de startfase zit of bij conflicten. Zo’n team heeft sturing nodig op wat ze moeten doen en hoe. Dat vraagt van de leidinggevende dat hij kan instrueren en overtuigen. Hij moet in deze fase kunnen leiden, zodat het team kan volgen. Als hij niet taakgericht stuurt, is dat een risico (voorbeeld 10). Wat er dan bijvoorbeeld kan gebeuren, is dat het team stuurloos raakt en niet in beweging komt.
Voorbeeld 10: geen actie zonder taakgericht sturen
machtsfase
De voorzitter van de OR wil zijn team activeren. Hij geeft een OR-lid een project om op te pakken. Het OR-lid weet niet wat hij moet doen. De voorzitter vraagt hem om zelf met oplossingen te komen en laat het daarbij. Na een maand is er nog steeds niets gebeurd...
Samenwerkingsgerichte analyse
coachen
Sturen op samenwerking is vooral effectief in de machtsfase van teams. Zo’n team heeft ruimte nodig van de leidinggevende voor eigen initiatief en tegelijkertijd hulp om dat goed vorm te geven (voorbeeld 11). Anders komt het team niet zelfstandig tot normen om de groep te sturen. De leidinggevende moet hier coachen en sturen op de samenwerking.
Voorbeeld 11: sturen op samenwerking
autonome fase
In een OR zijn veel leden afwezig op de OR-vergaderingen. De voorzitter probeert zoveel mogelijk van de agendapunten af te werken en gebruikt hiervoor een wekker. Als een OR-lid kritiek heeft op teamgenoten die afwezig zijn, onderbreekt de voorzitter hem en blijft op de agenda sturen. Hierdoor blijft de onvrede sluimeren in het team.
In de autonome fase (paragraaf 4.3.1 en voorbeeld 6) heeft een team nog maar weinig sturing nodig van de leidinggevende. De leidinggevende is vooral faciliterend. Hij zorgt ervoor dat de randvoorwaarden in orde zijn. Ondertussen houdt hij de samenwerking en voortgang in de gaten.
Voorbeeld 12: stuur niet te hard, maar faciliteer
Een anonieme bron fluistert de ondernemingsraad de organisatieplannen toe die op stapel staan. Zo weet de OR precies welke vragen hij moet stellen en hoe hij invloed heeft op de besluitvorming. Dat kan heel handig zijn. Toch wil de nieuwe OR-voorzitter een harde koers varen door voor de OR te sturen op een nieuwe werkwijze: openlijk kritisch zijn op de bestuurder en veranderingen stilleggen. Dat zorgt voor een conflict in de OR en de effectiviteit van het team daalt dramatisch.
teamfase
leiding- gevenden
In de laatste drie voorbeelden ziet u hoe negatief het effect kan zijn van leiderschap dat niet past bij de teamfase. Het is belangrijk voor uw OR om dit soort risico’s vroeg in een traject te signaleren en onderdeel te maken van uw advies, omdat zij een blokkade zijn voor veranderingen.
Praktische tips
Het is voor leidinggevenden lastig om een verandering te sturen. Tips die uw OR kan meegeven of opnemen in uw advies aan de leidinggevenden:
- Leg de reden en het effect uit van de verandering.
- Geef positieve feedback aan teamleden die het gewenste gedrag laten zien.
- Geef teamleden ruimte om op hun eigen manier invulling te geven aan de verandering.
- Instrueer werknemers rechtstreeks hoe zij het nieuwe gedrag kunnen laten zien.
- Maak het nieuwe gedrag onderdeel van de beoordeling.