4.3 Niveau teams
omgeving
Veel organisaties investeren in de verandering van de individuele werknemer, maar bereiken geen resultaat. Een training timemanagement of feedback is bijvoorbeeld goed bedoeld, maar lost in de praktijk de problemen niet op. Dat komt omdat – naast het individu – de omgeving in belangrijke mate bepaalt of werknemers hun gedrag succesvol veranderen. Om die reden is een analyse op alleen individueel niveau onvoldoende. Uw traject heeft een grotere kans van slagen als u ook het team tot verandering aanzet.
Leervermogen van teams
kennis
Daarom is het voor u belangrijk om te analyseren hoe het staat met het leervermogen van teams. Die analyse helpt uw OR in de uitvoeringsfase om uw collega’s aan het roer te zetten. En daar heeft de organisatie ook baat bij; zo maakt u optimaal gebruik van de kennis van het personeel.
teamontwikkeling
U brengt het teamleervermogen in kaart door te analyseren hoe zelfstandig het team leert. Met de voorbeelden 4, 5 en 6 weet u waar een team staat in zijn ontwikkeling.
De eerste fase in teamontwikkeling (voorbeeld 4) is de startfase. Teamleden kennen elkaar niet en weten niet wat ze moeten doen. Ze kijken nog of ze een bijdrage willen leveren en hoe. In deze fase heeft het team begeleiding nodig op taak, procedures en samenwerking om stappen te zetten.
Voorbeeld 4: fase 1 van teamontwikkeling
machtsfase
Een team van adviseurs komt voor het eerst bij elkaar op een meerdaagse conferentie. Bijna niemand heeft nog met elkaar samengewerkt. De begeleider van de groep legt uit wat de teamopdracht is en welke procedures gelden. Ook regelt hij dat het team met elkaar kennismaakt.
De tweede fase is de machtsfase (voorbeeld 5). Nu leden elkaar kennen, willen ze invloed. Elk lid kiest zelf met wie hij meer of minder wil optrekken. Daarmee ontstaan belangentegenstellingen en conflicten. Door die conflicten ontwikkelt het team regels en normen. Alle hulp daarbij is welkom!
Voorbeeld 5: fase 2 van teamontwikkeling
autonome fase
Een aantal OR-leden focust op achterbanbelangen, anderen op die van de organisatie. Dat zorgt voor een conflict, waardoor er twee kampen ontstaan. De spanning loopt op en OR-leden overwegen op te stappen. De begeleider zegt niet welk belang het zwaarst telt. Hij stimuleert feedback en overtuigt ze van het belang van samenwerken.
De derde fase is de autonome fase (voorbeeld 6). Hierin werkt de groep zelfstandig op basis van de sterke punten van individuele leden. De teamleden geven elkaar open feedback en durven de confrontatie met elkaar aan te gaan. Omdat het team goed zelfstandig kan werken, pakken ze het grootste gedeelte van hun taken zelf op. Problemen in de samenwerking kunnen ze grotendeels zelf uitspreken en oplossen.
Voorbeeld 6: fase 3 van teamontwikkeling
ontwikkelfase
De leden van een projectgroep kennen elkaar door en door. De leden worden op hun sterke punten ingezet. De één onderzoekt, sommigen netwerken en anderen monitoren het resultaat. De leden verschillen regelmatig van mening, maar dat wordt niet persoonlijk. Verschillen van inzicht worden gebruikt om de strategie te verbeteren. De begeleider houdt het eindresultaat in de gaten en geeft tips zodat het team de juiste informatie ophaalt.
In alle veranderingen is de ontwikkelfase van het team en het leervermogen een belangrijke voorwaarde voor uw traject. Of het team ook een risicofactor is in uw analyse, hangt af van de manier waarop de leidinggevende met de teamdynamiek omgaat. Daarover leest u meer in paragraaf 4.4.
Belangrijke kenmerken voor een succesvol team
Bij grote (organisatorische) veranderingen is het belangrijk dat ieder team de volgende kenmerken heeft:
- Positief zijn over de verandering en dat uitspreken.
- De teambeoordeling richt zich op het gewenste gedrag.
- Teamleden laten elkaar voorbeeldgedrag zien.
- Het team heeft als norm dat men in de praktijk toepast wat ze in trainingen leren.
Voorbeeld 7: het team stimuleren door te gaan
Een organisatie wil meer feedback geven aan de vrijwilligers waarmee ze werken. Een leidinggevende die dat al kan, helpt een collega hierbij. Hij neemt hem mee naar een gesprek waarin hij feedback geeft aan een vrijwilliger. De collega is enthousiast en vertelt aan een derde leidinggevende hoe goed het gesprek ging.