8.2 Resultaatgericht beoordelen: praktisch

invloed

Natuurlijk wilt u werknemers helpen bij het halen van hun doelen. Daarom moet u daar structureel en regelmatig aandacht aan besteden in de vorm van voortgangs-, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Hierdoor beseffen werknemers dat resultaatafspraken niet vrijblijvend zijn en worden ze zich er ook bewuster van dat ze invloed kunnen uitoefenen op de hoogte van hun (prestatie)beloning (zie ook paragraaf 8.3).

8.2.1 Objectief en beïnvloedbaar

subjectief

Bij resultaatgericht werken en beoordelen, moeten werknemers weten wat er van hen wordt verwacht. Het is essentieel dat dit ‘wat’ objectief is. De criteria mogen niet afhankelijk zijn van de (soms) subjectieve waarneming van leidinggevenden. In de praktijk gaat het vaak om harde criteria zoals verkoopcijfers en declarabele uren, maar u kunt ook afspraken maken over het aantal klachten, het aantal afgehandelde aanvragen of het ziekteverzuimpercentage.

Prestaties als maatstaf nemen heeft bovendien alleen zin als werknemers invloed kunnen uitoefenen op de resultaten. De prestatiecriteria die u kiest, moet u dan ook zo uitkienen dat enerzijds werknemers invloed op het gewenste resultaat kunnen uitoefenen en dat anderzijds het resultaat bijdraagt aan de doelstelling(en) van uw organisatie.

8.2.2 Gesprekkencyclus

Om resultaatgericht te kunnen werken, is het belangrijk dat leidinggevende en werknemer weten wat ze van elkaar kunnen eisen. De leidinggevende mag van de werknemer verwachten dat hij wil presteren (‘willen’), weet welke prestaties hij moet leveren (‘weten’) en over voldoende kennis, kunde en middelen beschikt om het gewenste resultaat te kunnen leveren (‘kunnen’). De leidinggevende zorgt er op zijn beurt voor dat hij de werknemer ondersteunt (met middelen, scholing en invloed), van noodzakelijke informatie voorziet en ondersteunt bij eventuele problemen waar de werknemer tegenaan loopt. Om de vaart erin te houden, is het handig als de leidinggevende en de werknemer regelmatig voortgangsgesprekken houden. De gesprekkencyclus kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien:

• planningsgesprek: resultaatafspraken maken;
• voortgangsgesprek: resultaatafspraken evalueren;
• beoordelingsgesprek: resultaatafspraken waarderen.

Planningsgesprek

afgeleid

In het planningsgesprek maakt de leidinggevende met de werknemer haalbare en meetbare afspraken (zie hoofdstuk 7 voor SMART-afspraken). Dit kunnen concrete afspraken zijn over een normale functievervulling, maar ook ontwikkelafspraken. De resultaatafspraken worden afgeleid van de prestaties of resultaten die op basis van de functieomschrijving en de persoonlijke inzet en capaciteiten van de werknemer mogen worden verwacht. De ontwikkelingsmogelijkheden van de werknemer komen voort uit de problemen of successen die de werknemer tegenkomt of boekt bij het behalen van zijn resultaten.

Voortgangsgesprek

actueel

In het voortgangsgesprek maken de leidinggevende en de werknemer de stand van zaken op: wat gaat boven verwachting, wat wijkt af van eerder gemaakte afspraken? In dit gesprek blijkt of de werknemer op koers ligt. Het zorgt ervoor dat de afspraken actueel blijven en eventueel kunnen worden bijgesteld als ze onhaalbaar blijken te zijn.

Beoordelingsgesprek

verbeterkans

Aan het eind van het jaar (of de afgesproken periode) kan de leidinggevende vaststellen in hoeverre de werknemer de resultaatafspraken heeft gehaald. Dit wordt in het beoordelingsgesprek vastgesteld. Als de werknemer naar (of boven) verwachting heeft gepresteerd, kan daar een zekere beloning aan hangen. Als bepaalde resultaten niet zijn behaald, is het belangrijk om daar de oorzaken van te achterhalen. Dat biedt de werknemer verbeterkansen voor de toekomst.