9.1 Competenties

Dit artikel is eerder verschenen als Themadossier HR Rendement

Publicatiedatum: augustus 2016

effectief werkgedrag

Een competente werknemer is een werknemer die effectief werkgedrag laat zien, ook in uitdagende of kritische situaties. Met competenties maakt u werkgedrag meetbaar. Het totaal van waarneembare acties van een werknemer op de werkvloer geeft een indicatie van dat werkgedrag. Het gaat daarbij niet alleen om output of kwaliteit van het werk, maar bijvoorbeeld ook om hoe een werknemer met collega’s en klanten omgaat en zijn bereidheid om extra inspanning te leveren. Niet alleen vaardigheden zijn hierbij belangrijk, maar ook bepaalde eigenschappen en talenten. Met competentiemanagement benadrukt u dat uw organisatie het belangrijk vindt dat werknemers zich blijven inzetten en ontwikkelen in hun functie.

De rol van karaktereigenschappen

Flexibiliteit, doorzettingsvermogen en nauwkeurigheid zijn karaktereigenschappen die meestal een positief effect hebben op het functioneren. Toch is het lastig om een werknemer hier objectief op te beoordelen. U kunt bijvoorbeeld een afwijkende interpretatie van nauwkeurigheid hebben dan anderen. En wat u misschien als vasthoudendheid opvat, is voor anderen eerder drammen. Een bescheiden persoon stelt misschien het belang van de organisatie boven zijn eigenbelang, maar is waarschijnlijk minder goed in het verkopen van diezelfde organisatie.

Concreet

Kortom: persoonskenmerken kunnen in de ene functie een positieve bijdrage leveren, terwijl ze in de andere functie zelfs ongewenst kunnen zijn. Daarom is het belangrijk om (gewenst) gedrag zo veel mogelijk in objectieve en concrete termen te beschrijven (zie paragraaf 9.1.3).

9.1.1 Competentieniveaus

gedragsniveau

In het proces van functiewaardering zijn de rol, positie en het niveau van een functie binnen de organisatie vastgelegd. Een functie vereist specifiek gedrag en als gevolg daarvan een bepaald niveau waarop een competentie beheerst moet worden. Er zijn verschillende gedragsniveaus (of competentieniveaus) denkbaar. Een veelgebruikte indeling is de volgende bijvoorbeeld:

Startend: voor starters of werknemers met uitvoerende taken. Er wordt weinig zelfstandigheid en initiatief verwacht. De werknemer heeft veel ondersteuning en sturing nodig.

Deskundig: voor werknemers met enige ervaring en zelfstandigheid.

Coördinerend: voor werknemers met een leidende positie, die een bijdrage leveren aan het werk van anderen (bijvoorbeeld op het gebied van kennis of mensen).

Sturend: voor werknemers met een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid, initiatief en zelfstandigheid.

Strategisch: voor werknemers die eindverantwoordelijk zijn voor grote opdrachten/projecten, een organisatieonderdeel of de organisatie als geheel.

Voorbeeld

Hieronder ziet u een uitwerking van de competentieniveaus aan de hand van de competentie ‘besluitvaardigheid’, één van de competenties die voor de HR-manager kan gelden. Van een HR-manager mag u wel verwachten dat hij deze competentie ten minste op niveau 4 beheerst:

Startend:

Beslist of spreekt zijn standpunt uit als anderen daarom vragen.
Beslist tijdig, maar niet heel snel.
Koppelt meteen acties aan gemaakte keuzes.

Deskundig:

Beslist zelfstandig of spreekt op eigen initiatief zijn standpunt uit.
Neemt een besluit als hij over voldoende informatie beschikt.

Coördinerend:

Neemt beslissingen binnen het vastgestelde beslissingskader.
Neemt beslissingen in situaties waarin enige weerstand kan optreden.
Neemt besluiten die gevolgen kunnen hebben voor het eigen vakgebied of team.

Sturend:

Neemt ingecalculeerde risico’s bij het nemen van besluiten (er is een zeker risico dat bepaald kan worden).
Neemt als dat nodig is impopulaire beslissingen, waar weerstand of verzet tegen kan bestaan.
Neemt besluiten die gevolgen kunnen hebben voor het eigen organisatieonderdeel.

Strategisch:

Neemt beslissingen in situaties waarin risico’s niet altijd eenduidig zijn in te schatten.
Neemt beslissingen bij sterk conflicterende belangen.
Neemt beslissingen die gevolgen kunnen hebben voor de totale organisatie.

9.1.2 Vast of dynamisch kader

vast kader

ontwikkelingskader

Om het competentieniveau te bepalen, kunt u een vast of een dynamisch (ontwikkelingsgericht) kader gebruiken. Bij een vast kader stelt de werkgever per competentie het vereiste niveau vast. Een vast kader leent zich goed voor werkzaamheden die niet zo snel veranderen. De meeste organisaties zijn echter volop in beweging en dat verloopt meestal niet volgens een uitgestippelde route. Soms vraagt de veranderende markt of een oplevende of stagnerende economie bijvoorbeeld om een andere organisatie van het werk. Organisaties die flexibeler moeten of willen opereren, kunnen daarom beter kiezen voor een ontwikkelingskader dan voor een vast kader. In een ontwikkelingskader besluit u pas na een bepaalde periode welk competentieniveau u verlangt van het personeel. Verder geeft de werknemer zelf óók aan wat hij wil bereiken, bijvoorbeeld via een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).

9.1.3 Gedrag beschrijven

Om effectief of gewenst gedrag zo concreet mogelijk te beschrijven, moet het enkelvoudig, specifiek en meetbaar zijn. Meestal zijn er meerdere manieren om met een situatie om te gaan of een probleem op te lossen (verschillende vormen van gedrag). In een goede functieomschrijving of referentiefunctie wordt echter slechts één vorm van gedrag als gewenst gedrag bestempeld (enkelvoudig).

‘Specifiek’ houdt in dat u niet alleen omschrijft wát voor soort gedrag gewenst is, maar ook op welke plekken de functiehouder dit gedrag moet laten zien (waar?) en in welke omstandigheden (wanneer?).

Om het gedrag meetbaar te maken, formuleert u bovendien prestatie-indicatoren of prestatiecriteria (zie paragraaf 8.2.1).

Gedrag concreet omschreven

Een voorbeeld van concrete gedragsindicatoren bij een aantal competenties ziet u hieronder:

Creativiteit	Heeft vaak nieuwe ideeën. Kan met weinig middelen het doel bereiken.
Flexibiliteit	Kan onder tijdsdruk zijn werkwijze aanpassen. Haalt voordeel uit een verandering in de omstandigheden.
Initiatief	Ziet kansen en grijpt die. Versnelt de voortgang van het werk.
Productiviteit	Werkt snel. Maakt gebruik van beschikbare middelen.
Leidinggeven	Geeft helder en beknopt aanwijzingen en instructies. Nodigt uit tot eigen inbreng.

Hoewel het streven in functieomschrijvingen en referentiefuncties is om gedrag zo specifiek en meetbaar mogelijk te benoemen, is er toch altijd een grijs gebied. Een voorbeeld: bij de competentie ‘overtuigingskracht’ staat vaak als gedragsindicator: ‘gebruikt argumenten waar de ander gevoelig voor is’. Het eerste deel van de zin is vrij specifiek, namelijk de persoon zet zijn ratio in om de ander van iets te overtuigen. Maar het tweede deel van de zin is minder duidelijk: ‘... waar de ander gevoelig voor is’ geeft niet heel concreet aan wat er dan van de werknemer wordt verwacht. Iemand kan ergens namelijk wel ‘gevoelig’ voor zijn, maar toch gewoon zijn eigen gang gaan (en dus niet overtuigd worden). Bij competentiemanagement is het daarom belangrijk dat leidinggevenden zulke gedragsindicatoren verduidelijken en gedetailleerder beschrijven wat ze van werknemers op dit punt verwachten.

U bent hier