5.2 Patronen beïnvloeden

impulsief

Nu lijkt het door de opdeling in fases alsof mensen heel bewust keuzes maken in de positie die ze innemen of het gedrag dat ze vertonen. Maar dat is niet helemaal het geval. Mensen blijken gedrag vrij impulsief te vertonen en geven daar later pas betekenis aan. Neem deze metafoor van Amerikaanse organisatietheoreticus Karl E. Weick uit 1976:

Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld waarop de wedstrijd wordt gespeeld, is rond. Er zijn diverse doelen, die willekeurig verspreid liggen rond het ronde veld. Mensen kunnen aan de wedstrijd beginnen en weer weggaan wanneer ze maar willen; ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen, én voor zoveel doelen als ze maar willen. De wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en de wedstrijd wordt gespeeld alsof deze van betekenis is.

Gedrag

werkelijkheid

grenzen

Deze situatie gaat uit van mensen die bepaald gedrag laten zien in een min of meer systematische werkelijkheid. Niet die u van het ‘normale’ voetbal kent, maar ondanks dat toch enigszins gereguleerd. Mensen zijn volgens Weick enigszins betrokken bij de organisatie voor zolang ze zelf willen, doen in deze periode wat hun goeddunkt, binnen de grenzen van de organisatie en vanuit zelf geformuleerde doelen.

Bewust

rationaliseren

Hieruit volgt logischerwijs de vraag of mensen dit gedrag bewust vertonen. Het antwoord lijkt ‘nee’: mensen baseren hun gedrag niet op wat ze denken of vinden, maar juist andersom: de opvattingen van mensen zijn gebaseerd op hoe ze zich gedragen. Een wat ingewikkelde manier om te zeggen dat mensen ‘maar wat doen en er later redenen voor bedenken’. Rationaliseren dus. En dat geldt voor alle mensen, dus óók voor u als verandermanager. ‘Een vrij pessimistische benadering’, zult u misschien zeggen, want als u niet kunt uitgaan van wat mensen zeggen, waar moet u dan wel op focussen? Het antwoord zit in de fasering.

5.2.1 Betrokkenheid

weerstand

belangen

In de fase van betrokkenheid draait het erom dat werknemers gezien en gehoord worden. In deze fase ontstaat onbedoeld vaak weerstand (zie ook hoofdstuk 6). Maar álle posities zeggen iets over de betrokkenheid. Hoewel u geneigd bent enthousiastelingen als betrokken te zien en sceptici niet, is dat niet hoe mensen dat zelf zullen ervaren. Ook sceptici zijn betrokken, net als werknemers die de kat uit de boom kijken. Ga in gesprek met werknemers en toon begrip voor hun positie. Als werknemers de indruk hebben dat hun zorgen gehoord zijn, kunnen ze door.

5.2.2 Macht en invloed

onderzoeken

De fase van macht en invloed draait erom dat de belangen gezien en gehoord worden. U zult daarom de verschillende belangen moeten onderzoeken, analyseren en daar zodanig keuzes in maken dat werknemers de indruk hebben dat hun belangen meegenomen worden in het vervolg.

5.2.3 Autoriteit

vraagbaak

De fase van autoriteit draait erom dat werknemers erop kunnen rekenen dat er voor hun belangen gezorgd wordt. Uw organisatie zal een manier moeten vinden waardoor werknemers het idee hebben dat dit ook echt zo is. Dat kan gaan om het opzetten van werkgroepen of stuurgroepen, maar bijvoorbeeld ook door een vraagbaak in te stellen of een directiespreekuur te organiseren.

5.2.4 Samenwerking

intervisie

In de fase van samenwerken gaat het erom dat u ook concreet laat zien dat iedereen aan bod komt. Werknemers willen zien dat ze de mogelijkheid hebben om op hun manier en in hun tempo met de verandering bezig te zijn. Dat kan door het opzetten van collegiale coaching en intervisie, maar ook door externe hulp door training of coaching.

5.2.5 Bestendigen nieuwe cultuur

vastleggen

In de fase waarin u de nieuwe cultuur bestendigt, gaat het erom dat de nieuwe succesvolle manier van werken vastgelegd wordt in procedures en werkafspraken. Als dat op een goede manier gebeurt, ondersteunen de afspraken de manier waarop sowieso al gewerkt wordt.