5.1 Ontwikkeling in fases
definitie
‘Dynamiek’ is een moeilijk grijpbare term. Iedereen weet ongeveer wel wat ermee bedoeld wordt, zonder dat het helemaal helder is of iedereen er hetzelfde onder verstaat. In dit themadossier wordt de volgende definitie gehanteerd: ‘alle communicatie van mensen in een organisatie, zowel verbaal als non-verbaal, in bijeenkomsten of daarbuiten, digitaal of face to face, met als doel gemeenschappelijke doelen te bereiken en leef- en werkregels te maken en te handhaven’. Dynamiek is altijd en overal aanwezig. Zowel in zichtbare uitingen als in onzichtbare, waarbij u meer aan een gemeenschappelijk organisatiegevoel moet denken.
Mintzberg
politieke arena
Een bekende manier om naar organisatiedynamiek te kijken, voert terug op Mintzberg. Daar waar in zijn optiek een organisatievorm een politieke arena kon zijn, is diezelfde benadering goed terug te zien in organisatieveranderingsprocessen. Mintzberg zag voordelen in de politieke arena.
Projectteams die willen uitblinken of verkoopteams die hun targets verleggen: het zijn voorbeelden van teams waarin juist het feit dat er geen vaste, of juist een wisselende, vorm van macht en invloed is, effectief kan zijn.
Machtsvacuüm
effectief
Het machtsvacuüm waarin een organisatie in verandering terechtkomt, is echter lang niet altijd effectief. Als er coalities gemaakt worden, gemanipuleerd wordt of machtsspelletjes gespeeld worden, is dat niet het meest effectief voor een organisatie. Toch moet een organisatie daar doorheen. In deze politieke arena zijn er verschillende thema’s die door een organisatie in een veranderproces aangepakt moeten worden. Deze manier om naar de dynamiek van een organisatie in verandering te kijken, is die van de ‘organisatieontwikkeling’. Het is een benadering waarin een organisatie door verschillende fases gaat en daardoor als organisatie groeit.
In iedere fase spelen andere thema’s, die allemaal een plek moeten krijgen, opgelost moeten worden en geadresseerd moeten worden.
Basisreacties
meegaan
wegduiken
afwachten
Bij de beschrijving van de fases van organisatiegroei kunt u uitgaan van drie basisreacties: meegaan, wegduiken en afwachten:
- Mensen die als eerste reactie meegaan hebben, zullen vooral bekijken hoe de nieuwe situatie eruit gaat zien. Verandering is voor hen niet vervelend, maar geeft hen nieuwe mogelijkheden en nieuwe kansen. Ze maken zich niet echt zorgen om wat ze kwijtraken, maar kijken vooruit naar wat de toekomst brengt.
- Mensen die wegduiken, proberen de verandering te vermijden, te ontlopen. Verandering is een gevaar voor de bestaande situatie en dus bedreigend. De inspanningen van deze mensen zijn erop gericht om geen, of zo min mogelijk, last van de verandering te hebben.
- ‘Het kan vriezen, het kan dooien’, ‘Je weet ’t niet’, ‘Rustig de kat uit de boom kijken’, ‘Langzaam aan, dan breekt ’t lijntje niet’: het zijn allemaal uitspraken die passen bij mensen die het liefst afwachten voordat ze besluiten wat ze gaan doen.
Oerreactie versus ratio: wie wint?
herkenbaar
De verschillende posities zoals hiervoor beschreven, zijn voor u vast herkenbaar: de wat cynische ‘ik-heb-het-allemaal-al-eens-gezien-het-zal-wel-loslopen’-houding, de enthousiaste ‘joepie-wanneer-gaan-we-beginnen-ik-kan-niet-wachten!’-houding en de bedachtzame ‘eerst-maar-eens-rustig-kijken-wat-er-gebeurt-dan-kunnen-we-ons-er-daarna-altijd-nog-druk-over-maken’-houding. In de verschillende fases spelen deze posities een andere rol, en komen zij anders tot uiting.
Diep
basishouding
Wees u ervan bewust dat basishoudingen ten opzichte van gevaar voortkomen uit oerreacties die u ook in de natuur tegenkomt. Ze zitten heel diep in mensen, en zijn daarom niet zomaar weg te redeneren.
5.1.1 Fase één: betrokkenheid
De eerste fase is die van de betrokkenheid: ‘Gaan we meedoen en ons inspannen, of laten we het langs ons heengaan en zien we wel wat er gebeurt?’ In deze fase hebben werknemers ook nog de mogelijkheid om er níét bij betrokken te zijn en alle veranderingen te ‘ontkennen’. Het volgende hoofdstuk gaat hier dieper op in.
Verbazingwekkend
coalities
In de betrokkenheidsfase ontstaan vaak verschillende coalities met verschillende belangen. Waar bij de ene groep het meedoen voorop zal staan, zal bij een andere groep juist het vermijden het centrale thema zijn. Soms zijn deze groepen logischerwijs vanuit de structuur verdeeld over de organisatie, maar in andere gevallen ontstaan coalities die u van tevoren niet verwacht zou hebben.
gemoedelijk
Ook de posities ten opzichte van de betrokkenheid kunnen u nog verbazen. Werknemers die u als meegaand en loyaal inschatte, kunnen zich opeens van een andere kant laten zien. De sfeer in deze fase is gemoedelijk. De ernst dringt nog niet echt door, dus aan beide kanten wordt soms wat lacherig, soms wat ironisch en soms wat voorzichtig geïnteresseerd gedrag vertoond.
De betrokkenheidsfase eindigt als bij iedereen het besef bestaat dat de verandering niet uit de weg gegaan kan worden.
Het Stedelijk Lyceum
impact
Terug naar de voorbeeldorganisaties. De veranderboodschap heeft binnen het Stedelijk Lyceum flink wat losgemaakt. Een grote groep (vooral jongere) werknemers staat te popelen. Een andere groep (vooral oudere) docenten ziet het allemaal minzaam aan; het zal hun tijd wel duren. Ze hebben allerlei veranderingen langs zien komen, die groots aangekondigd werden, maar uiteindelijk een stuk minder impact hadden dan zoals ze aangekondigd waren. Toch is dit niet alleen de klassieke verdeling tussen de oude en de jonge garde. Een aantal jonge taaldocenten zien het hele verandertraject ook niet zitten. Zij hopen dat hun oudere collega’s gelijk hebben en dat het wel weer overwaait.
Sfeervol BV
enthousiast
De werknemers van de consumentenafdeling bij Sfeervol BV hebben de tijd van hun leven; er gaan allerlei mooie, nieuwe mogelijkheden op hen afkomen. Niet álle collega’s van de afdeling zijn echter even enthousiast. Sommigen zien wel wat haken en ogen en moeten eerst nog maar eens zien wat er gebeurt. Op de B2B-afdeling is de stemming beduidend anders; daar zitten de meeste werknemers met hun handen in het haar. Zouden ze ontslagen worden? Wat gaat het voor hen betekenen als de focus verandert? Maar ook hier is niet iedereen even pessimistisch. Sommigen wachten liever af wat de gevolgen zijn op de langere termijn.
5.1.2 Fase twee: macht en invloed
informele lijn
tegenwerken
In de tweede fase gaat het over wie het voor het zeggen heeft. Niet zozeer de formele lijn, maar vooral de informele lijn is in deze fase van belang. De coalities proberen invloed uit te oefenen. De verandering lijkt niet meer uit de weg gegaan te kunnen worden, dus verschuiven de belangen naar ‘er dan maar zo min mogelijk last van hebben’. Dit kan verschillen van ‘in de wandelgangen wat weerstand vertonen’ tot daadwerkelijk tegenwerken. Het contact met de leiding wordt vermeden en als er niet onderuit gekomen kan worden, is dit contact kort en zakelijk.
Twee kampen in de periferie
beeldvorming
Degenen die wél meewillen, zijn juist op de formele leiding gericht: zij willen laten zien welke mooie stappen ze nemen. Onderling wordt in deze fase aan beeldvorming gewerkt, en niet op een positieve manier (‘naïevelingen!’, ‘zwartkijkers!’). Collega’s kunnen elkaar zelfs slechte bedoelingen toedichten. Zeker als de spanning oploopt, kan er bij beide extremere kanten een ‘als-je-niet-voor-ons-bent-ben-je-tegen-ons’-houding ontstaan, waardoor mensen zich gedwongen kunnen voelen om te kiezen.
acceptatie
Fase twee stopt als alle werknemers in meer of mindere mate geaccepteerd hebben dat de verandering door zal zetten.
De vraag is dan niet meer óf en hoe de verandering tegengehouden kan houden, maar hoe er rekening met de verschillende belangen gehouden kan worden.
Het Stedelijk Lyceum
ruimte
Het gesprek in de lerarenkamer gaat meer en meer over de veranderplannen. De twee kampen worden feller in de discussies, en er worden steeds hardere termen gebruikt. De groep werknemers die zich tot nu toe wat afzijdig gehouden heeft, probeert aan beide kanten de toon wat te temperen, maar zonder resultaat. Dan oppert één van de collega’s dat er dan wel weinig ruimte zit in de visie en doelen van de organisatie, maar dat de weg ernaartoe misschien wél mogelijkheden biedt voor iedereen. Wie weet is er ruimte te vinden in het plan van aanpak of de strategie?
Sfeervol BV
groei
Binnen Sfeervol BV is er een flinke discussie ontstaan tussen de accountmanagers en de vertegenwoordigers. De accountmanagers zien alle ruimte voor groei binnen B2B, de vertegenwoordigers krijgen vaak geen reactie op hun inspanningen bij de klanten. Zij zijn er dan ook van overtuigd dat ‘B2B’ opgeheven zal worden, en vinden het nogal naïef om te denken dat het wel los zal lopen. In de lunchpauze oppert een werknemer van de consumentenmarkt dat door een grotere naamsbekendheid in de particuliere markt misschien ook de bekendheid in de zakelijke markt zal toenemen. Van die kant hadden ze het nog niet bekeken.
5.1.3 Fase drie: autoriteit
normen
Omdat iedereen wil dat de eigen belangen gerespecteerd worden, staat in de derde fase centraal onder welke voorwaarden de verandering zal plaatsvinden, wat er van iedereen verwacht mag worden en hoe om te gaan met eventuele uitzonderingen of afwijkingen. Een goede set normen dus, waar iedereen zich aan zal moeten houden. Waar de belangen in eerste instantie gericht waren op de verandering – het tegenhouden of juist stimuleren ervan – is het mensen in deze fase vooral te doen om het verschil tussen het ‘organisatiebelang’ en het ‘individueel belang’.
Organisatiebelang
individueel belang
De groep die vooroploopt in de verandering, stelt al snel het organisatiebelang centraal: de organisatie moet vooruit en er is geen tijd om te wachten op twijfelaars en achterblijvers. De andere groep stelt juist het belang van de individuele werknemer voorop: er wordt al zo veel gevraagd, hoeveel meer gaat er nog komen en hoe gaat de organisatie eigenlijk werknemers beschermen? De groep die zich vanaf het begin meer afwachtend opgesteld heeft, is in deze fase nadrukkelijker aanwezig.
De autoriteitsfase stopt als er regels en afspraken zijn die zowel het belang van de werknemer als die van de organisatie dienen. Pas op dat moment zijn er voorwaarden om de inhoud van de verandering centraal te stellen.
Het Stedelijk Lyceum
stuurgroep
De docenten hebben in overleg met de schoolleiding een stuurgroep opgericht die de verandering gaat begeleiden. In de werkgroep zitten mensen uit alle geledingen van de school. Er is bewust voor gekozen om mensen in de groep te vragen die vanuit verschillende posities naar de verandering kijken.
Sfeervol BV
werkgroep
Op de B2B-afdeling van Sfeervol BV zijn een accountmanager en een vertegenwoordiger een werkgroep gestart om met elkaar de kansen voor het bedrijf in de zakelijke markt te onderzoeken. Ze hebben een werknemer van de consumentenafdeling gevraagd om mee te denken. Wie weet kunnen zij daar ook nog wat van leren.
5.1.4 Fase vier: samenwerking
acceptatie
In de vierde fase staat de samenwerking in het veranderproces centraal. Inmiddels is er meer bewustzijn over het feit dat er verschillen bestaan in de mate van acceptatie van het veranderproces. De groep voorlopers is logischerwijs veel verder dan degenen die het verandertraject vanaf het begin hebben geprobeerd af te weren of af te remmen.
Gemeenschappelijk niveau
helder
Om de verandering daadwerkelijk vorm te laten krijgen, is het nodig dat er een gemeenschappelijk niveau van samenwerken is waarbij iedereen zich prettig voelt. Het moet helder zijn wat mensen van elkaar kunnen verwachten op het gebied van hulp, ondersteuning, inzet en betrokkenheid.
Samenwerkingsverbanden ook spontaan
bewaken
Vaak ziet u in deze fase spontaan samenwerkingsverbanden ontstaan, waarin werknemers elkaar helpen met de nieuwe situatie. Degenen die wat achterlopen, worden door een voorloper ondersteund. Ook worden de regels, zoals die zijn vastgesteld in de autoriteitsfase, bewaakt door de groep die in eerste instantie wat afwachtend was. De werknemers in deze groep pakken de rol op om de samenwerkingsfase in goede banen te leiden.
Het Stedelijk Lyceum
ondersteunen
eigen tempo
positief
De stuurgroep heeft besloten dat er kleine groepjes gemaakt moeten worden om de verandering concreet te laten uitvoeren. Docenten die voorlopen in nieuwe didactiek en werkvormen, ondersteunen de mensen die klassieker ingesteld zijn. Samen stellen ze doelen vast en koppelen ze daar een planning aan, zodat iedereen in zijn eigen tempo kan leren. Om dit goed te laten verlopen, heeft iedereen een cursus ‘coachend feedback geven’ gevolgd, zodat de docenten elkaar optimaal kunnen ondersteunen.
Sfeervol BV
De sfeer op de B2B-afdeling is zo positief dat het lijkt alsof het bedrijf weer in de start-up-fase beland is. De ideeën vliegen in het rond en iedereen draagt zijn steentje bij. Hier en daar klinkt nog wel een kritisch geluid, maar daar wordt dan onderling over gesproken. Wel hebben werknemers moeite alle goede ideeën te onthouden.
5.1.5 Fase vijf: bestendiging nieuwe cultuur
gedrag
Als vanzelf ontstaat er een nieuw evenwicht in de organisatie, waarin gedrag vastgelegd is in geschreven, maar vooral ook ongeschreven, regels. Dit evenwicht is het resultaat van het ontwikkelproces in de organisatie. Om deze situatie te bestendigen, is het van belang dat de regels en normen die in de organisatie gedragen worden, ook daadwerkelijk blijvend gehanteerd worden.
Een belangrijke rol hierin is weggelegd voor de leidinggevenden in de organisatie. Zij zullen zich in deze fase bezig moeten houden met het formaliseren van de cultuur.
Het Stedelijk Lyceum
De nieuwe manier van samenwerken wordt door de schoolleiding in samenspraak met de stuurgroep vastgelegd in werkafspraken. Werknemers die iets willen of moeten leren, worden in eerste instantie intern door collega’s begeleid. Als dat niet lukt, kan er externe hulp gezocht worden. De school hanteert een intern coachingsprotocol, waarbij een duidelijk stappenplan gevolgd wordt. Iedere gecoachte weet dan waar hij aan toe is.
Sfeervol BV
stappenplan
De afdeling B2B weet door welke fases ze gegaan zijn en dat de energie die ze nu ervaren logischerwijs niet zal blijven. Wel hebben ze het idee dat ze makkelijker en sneller door de fases heengegaan waren als ze elkaar eerder opgezocht hadden. De nieuwe B2B-manager bespreekt dit met zijn team. Op basis daarvan maakt hij een stappenplan, waarin duidelijk de do’s en don’ts staan voor hectische situaties.
Voor de werknemers vormt dit houvast in lastige tijden, voor de organisatie een checklist waarmee ze een volgend verandertraject sneller in goede banen kan leiden.