2.3 Organisatiestructuren
Mintzberg destilleert zeven typen organisatiestructuren op basis van de organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen.
2.3.1 De ondernemende organisatie
veranderingen
Iedere organisatie begint als ondernemende organisatie, maar vaak houdt ze deze structuur naarmate ze groeit. De organisatie is plat en daardoor goed in staat om op veranderingen in te springen. Ook is ze gecentraliseerd; de oprichter zet de lijnen uit en stuurt de werknemers direct aan. Vaak ontbreken vaste omschrijvingen voor functies of taken.
2.3.2 De machineorganisatie
bureaucratie
functionalisering
De machineorganisatie, ook wel ‘de bureaucratie’, is een organisatie die gebaseerd is op regels en procedures. Vooral grote organisaties met gestandaardiseerde processen zijn op deze manier ingericht. Standaardisatie van planningen en werkprocessen staat centraal. Technische ondersteuning heeft dan ook een belangrijk plaats in de organisatie. De organisatie is gecentraliseerd als gevolg van de sterke standaardisatie. De organisatie is ingericht volgens een verregaande vorm van functionalisering: gelijksoortige taken worden bij elkaar ondergebracht. Al die regels en procedures werken niet altijd even motiverend voor werknemers.
De bureaucratie als organisatievorm is vaak log en weinig flexibel en daardoor moeilijk in staat in te spelen op veranderende omstandigheden.
2.3.3 De professionele organisatie
uitvoerende kern
standaardisatie
In de professionele organisatie, of professionele bureaucratie, staat de uitvoerende kern centraal. De macht en de kennis liggen bij de professionals. De professionele organisatie functioneert goed in complexe omgevingen. Daarnaast ziet u bij deze organisatie taakspecialisatie. Het topmanagement is klein, net als het middenkader. De professionele organisatie stuurt op standaardisatie van vaardigheden. Bij binnenkomst wordt de competentie gemeten, om er vervolgens van uit te gaan dat de professional zelf in staat is zijn eigen leerweg vorm te geven. Het gevaar van een professionele organisatie is dat er weinig sturing mogelijk is op kwaliteit.
2.3.4 De gediversifieerde organisatie
op zichzelf staand
De gediversifieerde organisatie, ook wel ‘divisiestructuur’, vindt u vooral terug bij grotere organisaties. Verschillende onderdelen van de organisatie functioneren alsof het op zichzelf staande organisaties zijn met allerlei gedelegeerde bevoegdheden. De macht ligt daardoor bij het middenkader. Er wordt sterk gestuurd op output van de verschillende divisies; op topniveau zit weinig technische staf.
Als één van de divisies niet zo goed draait, is de organisatie als geheel niet in gevaar, omdat de andere divisies nog wel goed draaien.
2.3.5 De innovatieorganisatie
flexibel
De innovatieorganisatie of ‘adhocratie’ heeft een organische structuur en kan daardoor flexibel meebewegen met ontwikkelingen in de omgeving. Vaak ziet u deze organisatievorm in een tijdelijke organisatie, zoals een projectteam. De ondersteunende diensten zijn belangrijk in een adhocratie, terwijl de technische ondersteuning vaak ontbreekt. De structuur is vaak onduidelijk. Veel beslissingen worden in onderlinge afstemming genomen.
2.3.6 De ideële organisatie
overtuigen
normen en waarden
De ideële organisatie, ook wel ‘missionaris’ genoemd, kenmerkt zich door een sterke visie die wil overtuigen. Duidelijke voorbeelden hiervan zijn Het Rode Kruis en Artsen Zonder Grenzen, maar ook organisaties als Apple en Google vertonen kenmerken van een ideële organisatie, door de sterke visie die door werknemers gedeeld wordt. In een ideële organisatie is sprake van standaardisatie van normen en waarden. Qua structuur en coördinatie kan de ideële organisatie in allerlei vormen voorkomen. Zij bestaat door de kracht van de gedeelde normen en waarden, waarin ook meteen het gevaar schuilt; overeenstemming op ideëel niveau zegt namelijk nog niets over de manier waarop iemand denkt die idealen te bereiken.
2.3.7 De politieke organisatie
onvoorspelbaar
Een politieke organisatie, ook wel politieke arena, is in hoge mate onvoorspelbaar. Er worden coalities gevormd en weer verbroken. Een politieke organisatie heeft niet echt voordelen, maar komt vaak voor wanneer er verschuivingen zijn binnen het machtskader van de organisatie en er sprake is van een disbalans.
Elke organisatievorm heeft voor- en nadelen. Het is afhankelijk van de strategie en de omgeving van uw organisatie welke vorm het beste past.
2.3.8 Nieuwe organisatiestructuur
specialisatie
verticale decentralisatie
horizontale decentralisatie
Bij het ontwerpen van de ideale (nieuwe) structuur van de organisatie moet u rekening houden met onder meer de volgende variabelen:
- de mate van specialisatie: horizontaal (in deeltaken of repeterende handelingen) of verticaal (in afdelingen of taakgroepen);
- hoe teams of afdelingen samengesteld zijn;
- hoeveel mensen onder de verantwoordelijkheid van een leidinggevende vallen;
- de systemen om te sturen en te monitoren;
- de manier van kennisoverdracht;
- het besluitvormings- en communicatiesysteem;
- de mate van verticale decentralisatie: de verdeling van de macht binnen de hiërarchische niveaus van een organisatie;
- de mate van horizontale decentralisatie: delegeren van bevoegdheden naar stafafdelingen.
Verandering in structuur, processen en cultuur
veranderen van processen
Een reorganisatie staat meestal nooit op zichzelf, maar heeft invloed op andere facetten van een organisatie. Een verandering in de structuur heeft vaak de meeste impact. Als de manier van werken in een organisatie op de schop gaat, heet dat het veranderen van processen. Dat kan gaan om samenwerkingsverbanden, maar ook om automatiseringsprocessen, veiligheid en privacy, of integriteit. De verdeling van zeggenschap en verantwoordelijkheid hoeft niet te wijzigen om de processen te veranderen. Het veranderen van de organisatiecultuur, het geheel van geschreven en ongeschreven regels maar ook de manier van werken, is één van de lastigste zaken in verandermanagement.