U bent hier

Organisatie & Leidinggeven
…
Verandermanagement2. Een blik op uw organisatie2.2 Coördinatiemechanismen
Voor Organisatie & Leidinggeven

2.2 Coördinatiemechanismen

Dit artikel is eerder verschenen als Themadossier HR Rendement
Publicatiedatum: januari 2024

sturen

deeltaak

Mintzberg voegt aan de organisatieonderdelen een vijftal coördinatiemechanismen toe:

  • Direct toezicht. Hierbij is continu contact en overleg tussen de werknemer en leidinggevende. Deze manier van sturen werkt als de ideeën van een leidinggevende direct op werknemers overgebracht moeten worden.

  • Standaardisatie van werkprocessen. Door werkprocessen op te splitsen in individuele taken met eenvoudige handelingen, kunnen werknemers zich bekwamen in een deeltaak. Veel productieprocessen zijn op deze manier georganiseerd. Eentonig werk is echter alles behalve motiverend. Daarnaast is het soms niet mogelijk om werkprocessen te standaardiseren vanwege de complexiteit van een taak.

    • Mechanismen in de praktijk

    standaardisatie

    Het Stedelijk Lyceum werkt met drie coördinatiemechanismen. De taken van de uitvoerende kern worden gecoördineerd door standaardisatie van vaardigheden: voor de docenten gelden ingangseisen. De taken van het middenkader worden gecoördineerd door standaardisatie van de resultaten: met hen worden afspraken gemaakt over budgetten in termen van uren. De taken van de verschillende stafafdelingen worden gecoördineerd door onderlinge afstemming.

    Invloed

    direct toezicht

    flexibel

    output

    De coördinatie binnen Sfeervol BV loopt hoofdzakelijk via direct toezicht. De organisatie is klein en de directeuren hebben overal invloed op, omdat zij zowel topmanagement zijn als middenkader. Werknemers van de backoffice worden aangestuurd via standaardisatie van werkprocessen: zij moeten in hun service aan de consument gestandaardiseerde, eenduidige stappen volgen.

  • Onderlinge afstemming. Hierbij is de rol van de leidinggevende klein. Werknemers stemmen zelf onderling af hoe taken uitgevoerd moeten worden en kunnen daardoor flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving. In diverse situaties is deze aansturingsvorm niet wenselijk. Denk aan handhaving of belastinginning, waarbij het belangrijk is dat iedereen op dezelfde manier benaderd wordt.
  • Standaardisatie van resultaten. Hieronder verstaat men het aansturen van mensen op output. U maakt afspraken over de gewenste kwaliteit of kwantiteit, waarna de werknemer zelf mag bepalen hoe hij tot die resultaten komt.
  • Standaardisatie van vaardigheden. Dit is wenselijk als output moeilijk te meten is, zoals in het onderwijs. Er is een bepaald ingangsvereiste, zoals een diploma, om een bepaalde functie uit te oefenen.

    • Een voordeel bij mechanisme 5: het kan voor werknemers motiverend werken om hun eigen werk in te richten. Een nadeel: het is lastig te controleren welke kwaliteit er geleverd wordt, en die kan vervolgens sterk uiteenlopen.