1.2 Effectiviteit communicatie vaststellen
Als u écht effectieve gesprekken wilt voeren en met gesprekstechnieken aan de slag wilt, is een volgende stap proberen te bepalen hoe effectief het gevoerde gesprek nu was. Of beter gezegd: waarschijnlijk was, want het is vaak best lastig om de effectiviteit van communicatie hard te maken en vast te stellen.
Hoe kwantificeert u een genomen besluit? Is gestegen motivatie in cijfers uit te drukken? En wat kan een slechtnieuwsgesprek voor rendement opleveren?
Drie aspecten
harde besluiten
Er zijn altijd drie aspecten die u voor uzelf kunt noteren na afloop van een gesprek:
- Wat is de ‘energie’ waarmee de deelnemers het gesprek verlaten?
- Welke harde besluiten zijn er genomen en welke stappen zijn er gezet?
- Zijn er onderwerpen of besluiten die we opnieuw hebben moeten bespreken?
1.2.1 Energie
optellen
basisregel
Als de energie positief is op het moment dat de deelnemers het gesprek verlaten en ze het gesprek ook als nuttig hebben ervaren, kunt u dit optellen als +1% productiviteit. Hier zijn wat uitzonderingen op, zoals instructiegesprekken (zie hoofdstuk 3) en feedbackgesprekken (zie hoofdstuk 4), maar als basisregel is het een goed hulpmiddel.
Voorbeeld
meerwaarde
Laten we voor het voorbeeld standaardbedragen gebruiken, omdat dit makkelijker rekent. Als een medewerker € 50.000 euro aan loon per jaar ontvangt, mag u verwachten dat die medewerker productief is en dus ook voor minimaal € 50.000 meerwaarde biedt voor de organisatie. Na een positief gesprek rekent u dus met 1% stijging van de productiviteit, terwijl de kosten voor de medewerker gelijk blijven (behalve na een beoordelingsgesprek, zie hoofdstuk 5). Dat gesprek levert dan dus € 500 op.
Uzelf niet meerekenen
sfeer
Als de vergadering in het eerdergenoemde voorbeeld met het team van acht positief was, levert dit dus 6 x € 500 is € 3.000 op. U rekent u zelf als leidinggevende en de externe namelijk niet mee. Zijn de sfeer en de energie negatief, dan maakt u een zelfde berekening, alleen dan met –1%.
1.2.2 Harde besluiten
Zijn er harde besluiten genomen in het gesprek? Probeer dan te bepalen wie baat had bij een besluit, en of die persoon door had kunnen gaan met zijn werk als dit niet was besloten. Reken één bedrag per besluit per persoon die daar baat bij heeft gehad om verder te kunnen.
U kunt bijvoorbeeld als uitgangspunt nemen dat kleine besluiten € 50 waard zijn, grote besluiten € 500 en de echte ‘showstoppers’ € 5.000.
Echt nodig of niet?
formeel
tussendoor
Deze manier van rekenen maakt vaak ook meteen duidelijk of het nu écht nodig was om voor dat ene punt of onderwerp een formeel gesprek te organiseren. Een uur vergaderen om tot een klein besluit voor één medewerker te komen, kost uiteindelijk geld (€ 50 winst voor het kleine besluit minus € 475 aan kosten voor de vergadering is –€ 425 euro).
Dure tijd bewaren
belanghebbenden
Een besluit als dit kan zeer waarschijnlijk effectiever in informele gesprekken onderling en tussendoor gemaakt worden. U bewaart de dure tijd van de vergaderingen dan voor de besluiten die groter zijn en meer werknemers of andere belanghebbenden raken.
Voor alle formele gespreksvormen is een soortgelijke kwantificering te bedenken voor elk idee en iedere afspraak of uitleg.
1.2.3 Terugkerende onderwerpen
schrappen
Het is ook verstandig om bij te houden of u een gesprek één of meerdere keren voert. Moet u bijvoorbeeld een medewerker meermaals dezelfde feedback geven? Komt eenzelfde punt vaker terug? Komen medewerkers of uw eigen leidinggevende opeens terug op besluiten of adviezen? Als dit het geval is, mag u de eerdere gesprekken hierover alleen als kosten rekenen. De mogelijke baten die u eerder in alinea’s 1.2.1 en 1.2.2 al had toegekend, zult u moeten schrappen en soms zelfs omdraaien. De kans dat medewerkers toch ontevreden waren na een gesprek, of het gesprek als zinloos en verloren tijd hebben ervaren, is in die gevallen namelijk heel groot.
Het eerder gevoerde gesprek heeft juist 1% productiviteit gekost in plaatst van opgeleverd. En een toen genomen besluit heeft juist voor vertraging – en extra kosten – in plaats van versnelling van het werk gezorgd.