7.1 Stop met vergaderen
Wilt u uw medezeggenschap naar een hoger niveau tillen, zet dan niet alleen uw collega’s op de werkvloer aan het roer, maar ook de OR-leden. In plaats van alles samen te bespreken, maakt u kleinere groepen die allemaal verantwoordelijk zijn voor een specifiek project.
werkgroepen
Deze werkgroepen gaan aan de slag met gedragsveranderingsprojecten, zoals die zijn uitgewerkt in de eerdere hoofdstukken van dit themadossier. Het grote voordeel van deze aanpak is dat uzelf maar ook de OR in zijn geheel veel meer werkzaamheden tegelijkertijd kan uitvoeren! Daarnaast garandeert u dat niemand in uw ondernemingsraad kan ‘wegdommelen’, omdat van iedereen een actieve inbreng wordt verwacht.
actieve inbreng
Let op: het werken met projecten betekent dat u uw OR-processen anders moet inrichten. In de tabel hieronder ziet u precies wat dat inhoudt voor de taakverdeling binnen uw ondernemingsraad tijdens het adviestraject.
Taakverdeling binnen de OR
| Rol/fase | Contact en contract | Onderzoek en analyse | Uitvoering en reflectie |
| OR | Weegt | Delegeert | Accordeert of escaleert |
| Werkgroep | Wordt samengesteld | Onderzoekt en analyseert | Adviseert de OR |
| Dagelijks bestuur | Onder- handelt | Verbindt, bewaakt, coacht | Leidt het gesprek |
kaders
Het dagelijks bestuur heeft flinke invloed aan de start van het adviestraject, door met de bestuurder te overleggen en onderhandelen over het traject. Het resultaat is een set afspraken, voorwaarden en doelen voor het adviestraject van de ondernemingsraad. Daarmee zet het dagelijks bestuur de kaders neer voor uw OR.
Van afweging tot werkgroep
kennis
Op basis daarvan weegt u met de OR af hoe belangrijk het project is in relatie tot uw doelen in de medezeggenschap. En op basis van die afweging maakt u weer een werkgroep waarin u OR-leden selecteert die de kennis en motivatie in huis hebben om dit project op te pakken. In de werkgroep kunt u ook expertise van buiten de OR betrekken!
Voorbeeld 1: snel schakelen met werkgroepen
werkgroep
De marketingafdeling van een overheidsinstelling wordt gereorganiseerd. Omdat de plannen al op korte termijn vorm krijgen, moet de OR snel schakelen. Het dagelijks bestuur onderhandelt met de bestuurder uit dat drie OR-leden samen vier dagen de tijd krijgen om te adviseren. De OR heeft dit jaar organisatieveranderingen als prioriteit gesteld en geeft daarom voorrang aan het project. De werkgroep krijgt als specifiek doel vanuit de OR mee om te kijken naar doorstroommogelijkheden van de marketingmedewerkers. Omdat er ook een sociale regeling moet worden afgesproken, stapt een collega in de werkgroep die ervaring heeft als vakbondsconsulent.
gedrags- verandering
In de onderzoeks- en analysefase neemt de werkgroep het voortouw. Zij voeren de gesprekken met de betrokken partijen in uw organisatie. De OR delegeert het project aan de werkgroep en geeft hen ruimte om de gedragsverandering in te kleuren en de angel uit het adviestraject te halen (zie hoofdstuk 5). Het dagelijks bestuur houdt de voortgang van het project in de gaten en kan tips geven met wie de werkgroep contact legt. Tot slot coacht het dagelijks bestuur ook de werkgroep op hun adviesvaardigheden.
Voorbeeld 2: dagelijks bestuur geeft tips
stafafdelingen
uitvoeringsfase
De werkgroep van de ondernemingsraad praat met de werknemers en de leidinggevende over de nieuwe richting voor de afdeling. Blijkbaar is er te lang niet geïnvesteerd in de ontwikkeling van de werknemers uit het team. Het dagelijks bestuur geeft als tip om ook met de toezichthouder te spreken, omdat er meer stafafdelingen gereorganiseerd gaan worden.
Net vóór de uitvoeringsfase legt de werkgroep zijn advies voor aan de OR. Dit is een goed moment om te beoordelen in hoeverre het advies aan de vooraf bedachte doelstellingen van de ondernemingsraad voldoet. De werkgroep en de OR hebben hierop allebei invloed. Het dagelijks bestuur is gespreksleider en zorgt ervoor dat de feedback van de OR een plek krijgt in het advies van de werkgroep.
Kiest u voor accorderen of escaleren?
bemiddeling
Aan het einde van het overleg kunt u een klap geven op het advies (accorderen) of aan de noodrem trekken omdat het adviestraject niet in de gewenste richting verloopt (escaleren). Escaleren kan binnen de organisatie, door de bestuurder aan te spreken, of buiten de organisatie, door bemiddeling of een rechtsgang.