2.3 Mensgericht vs. taakgericht adviseren
De derde tip die in dit hoofdstuk centraal staat is: adviseer mensgericht in plaats van taakgericht.
Voorbeeld 3: flexibel beloningssysteem
Uw bestuurder ziet dat de organisatie zich in een sterk concurrerende markt begeeft. Om marktaandeel te behouden, moeten werknemers hun klanten actief benaderen met advies. De bestuurder voert een flexibel beloningssysteem in om te motiveren. Hij vraagt uw OR om advies. Uw raad volgt vervolgens een taakgerichte training. In de training vergroot u uw kennis over beloningssystemen en hoe u hierover kunt onderhandelen. Na de invoering van het nieuwe systeem klagen collega’s dat ze weinig invloed hebben op de hoogte van hun salaris. Het systeem verandert jaarlijks, maar de klachten blijven.
2.3.1 Taakgericht adviseren
valkuil
De ondernemingsraad in voorbeeld 3 doet het werk van zijn bestuurder nog eens dunnetjes over. Dat is een grote valkuil waar veel OR’en in de praktijk helaas in trappen. Nadat uw bestuurder met een voorstel komt, probeert u eerst uw kennisachterstand in te halen. Zo zorgt u dat u weet waar u het over heeft, als u in gesprek gaat. Daarna onderzoekt u hoe een bestuurder het proces van de verandering hoort in te richten.
Nadelen
gedachtevorming
Het nadeel van deze aanpak is dat u de beleidsvorming overdoet. Dat is geen efficiënte besteding van uw tijd. Bovendien is het bijna onmogelijk om kennis te hebben van alle gebieden in uw organisatie. Met deze aanpak is de kans klein dat u bijdraagt aan de gedachtevorming van uw bestuurder.
2.3.2 Mensgericht adviseren
Uw expertise ligt op een ander vlak dan kennis. Het is juist uw kracht om onder woorden te brengen wat uw achterban nodig heeft om hun gedrag te veranderen. Mensgericht adviseren betekent dat u uw advies vanuit de OR toespitst op wat uw collega’s nodig hebben om te veranderen.
Als u mensgericht, en niet taakgericht adviseert, zorgt u ervoor dat uw organisatie effectiever en sneller verandert. Daarmee geeft u meerwaarde aan uw advies aan de bestuurder en zo aan de organisatie.
verwachtingen
Door de mensgerichte aanpak toe te passen, vraagt u aan de bestuurder hoe hij wil dat zijn werknemers zich opstellen. Die verwachtingen noteert u samen met uw mederaadsleden. Daarna doet u onderzoek onder de achterban. Zij zeggen dat zij weinig geholpen worden door collega’s, omdat er zo’n grote nadruk is op individueel presteren. Daarom lukt het hen niet om initiatieven te bedenken waarmee ze klanten actiever benaderen. Vervolgens adviseert uw OR de bestuurder om te wachten met het nieuwe beloningssysteem. De bestuurder kan beter eerst een plan maken om de kennisdeling tussen werknemers te verbeteren.
Drie redenen om mensgericht te adviseren
expertise
Mensgericht adviseren vanuit de OR is belangrijk en speelt om drie redenen in op de expertise van uw OR:
perspectief
Mensgericht adviseren betekent niets minder dan dat u met minder energie, meer bereikt. Voortaan verspilt u geen tijd en moeite om uw bestuurder in te halen. Vanuit uw expertise draagt u uw bestuurder een nieuw perspectief aan. Daardoor staat uw OR niet meer aan de zijlijn.
Op rendement.nl/ordossier vindt u een scala aan tools die u helpen bij uw achterbancommunicatie. Gebruik ze om efficiënt in kaart te brengen wat er speelt en welke behoeften er zijn.