4.1 Acht stappen
De acht stappen van Amerikaans bedrijfskundige Kotter zien er als volgt uit (zie ook de volgende pagina voor een schematisch overzicht).
4.1.1 Creëer een gevoel van urgentie
voorbeelden
Als u werknemers in beweging wilt krijgen, moeten ze het gevoel hebben dat er geen andere mogelijkheid is dan veranderen en dat het ook nog eens nú moet gebeuren. Dat gevoel van urgentie is te beïnvloeden als u reële voorbeelden gebruikt van wat er nu niet goed gaat en wat er in de toekomst anders of beter zou moeten gaan. Daarnaast zullen werknemers het gevoel hebben dat zij zelf moeten handelen, zodat ze ook echt in actie komen.
4.1.2 Vorm een leidend team
capabel
De verandering zou geleid moeten worden door een capabel team waar werknemers vertrouwen in hebben. De mensen in dit team hebben bepaalde vaardigheden nodig, zoals leidinggevende skills en managementvaardigheden. Met andere woorden: mensen die als persoon geloofwaardig en vertrouwenwekkend zijn en die daarnaast het proces kunnen beheersen.
Machthebbers
deskundig
Daarnaast is het van belang dat de werknemers die in dit team zitten deskundig genoeg zijn om datgene wat de organisatie onderweg tegenkomt het hoofd te kunnen bieden. Ten slotte is het belangrijk dat er genoeg ‘machthebbers’ in de groep zitten, zodat ze niet in de loop van de tijd ineens teruggefloten worden.
4.1.3 Ontwikkel een visie en strategie voor verandering
voorstelbaar
Het is belangrijk dat alle teamleden weten waar de organisatie naartoe wil, waarom dit zo is en hoe het team dat wil gaan doen. Daarnaast helpt een plan van aanpak, om met de organisatie te kunnen delen waar in het proces het team zich bevindt. Om een visie te laten leven in de organisatie, moet het beeld van de toekomst ‘voorstelbaar’ zijn: een zo concreet mogelijk beeld, dat ook nog eens aantrekkelijk is. ‘Beter communiceren’ werkt een stuk minder motiverend dan ‘de vergadertijd met de helft terugbrengen’.
Ruimte voor initiatief en makkelijke toekomstvisie
flexibiliteit
De visie moet haalbaar zijn; een schoonmaakbedrijf wordt geen ruimtevaartstation. Een ander belangrijk punt is dat er ruimte moet overblijven voor individuele initiatieven en andere redenen om bij te sturen. Genoeg flexibiliteit dus. Daarnaast is het belangrijk dat de toekomstvisie makkelijk en beknopt uit te leggen valt.
4.1.4 Communiceer voor draagvlak en betrokkenheid
communiceren
Een verandering moet (gaan) ‘leven’ in de organisatie. Daarvoor kunt u veel en goed communiceren over de verandering. U zorgt dan dat de verandering onderdeel is van het dagelijkse leven van de organisatie.
Taalgebruik
aansluiten
Houd wel in de gaten dat u met uw taalgebruik en communicatiemiddelen aansluit bij uw publiek. Zorg ervoor dat het gesprek op de juiste toon en het juiste niveau plaatsvindt. Naast mondelinge overdracht zijn er vele andere middelen om te communiceren. Denk aan flyers, posters, intranet, nieuwsbrieven enzovoorts.
4.1.5 Maak het anderen mogelijk om te handelen
mogelijkheden
Een verandering uitdragen is één ding. Het voor werknemers mogelijk maken om zich in het dagelijks handelen naar die visie te kunnen gedragen, is van even groot belang. Als werknemers mee willen in de verandering, moeten ze daar ook de mogelijkheden voor hebben. Daarvoor moeten de structuren en processen aansluiten bij de nieuwe situatie, zodat het nieuwe handelen meteen in praktijk kan worden gebracht.
Trainings- en scholingsmogelijkheden zijn ook van waarde. Waar mogelijk moeten leidinggevenden hun werknemers hiermee ondersteunen.
4.1.6 Genereer kortetermijnsuccessen
resultaten
Door resultaten goed te formuleren en iedere mijlpaal te vieren, zien werknemers dat het veranderproces werkt. Ze zien dat de stappen die gezet moeten worden, ook daadwerkelijk gezet worden en dat er resultaten geboekt worden. Behalve dat dit laat zien dat het proces werkt, worden hiermee de mensen die actief meewerken, in het zonnetje gezet. Dat kan weer motiverend werken voor anderen.
4.1.7 Houd het tempo hoog
achterblijven
Als u het tempo hoog houdt, volgen ontwikkelingen elkaar snel op. Dat voorkomt dat werknemers achterblijven. Ze kunnen immers niet anders: de trein rijdt en ze móeten mee. Door het tempo hoog te houden, voorkomt u dat werknemers weer terugzakken en zult u merken dat meer en meer organisatieleden ambassadeurs worden van het veranderproces.
4.1.8 Creëer een nieuwe cultuur
bewezen
verwijderen
Een nieuwe cultuur is het eindpunt. Mensen wisselen normen en waarden pas in als de nieuwe cultuur bewezen meer oplevert. Ook hiervoor is het nodig in gesprek te gaan met werknemers. Leg uit hoe ‘het nieuwe’ ontstaan is en waarom ‘het oude’ niet meer functioneel was. Ook is het van belang alle uitingen en verwijzingen naar de oude cultuur, zoals logo’s en marketinguitingen, te verwijderen, ook uit de interne processen.