2.3 Programmastructuur hybride werken
werkgroep
klankbordgroep
Uw ideale programmastructuur bestaat uit een projectgroep hybride werken met daaromheen een aantal werkgroepen die de verschillende hoofdthema’s van het hybride werken vertegenwoordigen. Naar boven toe is er een directe link met het managementteam, met daarin de opdrachtgever. Vaak is de opdrachtgever iemand vanuit het managementteam zelf, bijvoorbeeld de directeur of HR-manager. Direct naast het managementteam staat de ondernemingsraad die als adviesorgaan bijdraagt in deze programmastructuur. Naar beneden toe is er de klankbordgroep met daarin vertegenwoordigers uit de medewerkerspopulatie (inclusief de middenmanager).
2.3.1 Managementteam
Het managementteam speelt een cruciale rol bij de succesvolle implementatie van hybride werken in een organisatie.
Het leiderschapsteam heeft niet alleen de taak om de beslissing te nemen om over te stappen op hybride werken, maar ook om deze beslissing daadwerkelijk te ondersteunen en dit te laten zien door middel van zijn acties en betrokkenheid.
Actief
actief
Het is niet voldoende om enkel te verkondigen dat de organisatie hybride gaat werken; het leiderschapsteam moet actief de nodige middelen beschikbaar stellen om dit te faciliteren en het goede voorbeeld geven.
Een proactieve houding van het leiderschapsteam is van groot belang. De leidinggevenden moeten zich niet alleen richten op het uitspreken van de intentie om hybride werken te omarmen, maar ook op het daadwerkelijk mogelijk maken ervan en het zelf actief deelnemen eraan.
Rolmodel
overgang
voortrekkersrol
Dit betekent dat het managementteam actief moet meewerken aan de implementatie en moet zorgen voor een vlotte overgang naar hybride werken. Het leiderschapsteam moet als rolmodel fungeren voor de rest van de organisatie, waarbij het zelf ook hybride werken omarmt en laat zien hoe dit effectief kan worden geïntegreerd in de eigen werkpraktijk. Daarnaast speelt het managementteam een voortrekkersrol bij het stimuleren van nieuwe hybride werken-initiatieven die vanuit het projectteam zijn ontwikkeld.
Door betrokken te zijn bij deze initiatieven en actief bij te dragen aan hun succes, kan het managementteam het belang van hybride werken overbrengen op alle lagen van de organisatie en een cultuur van hybride werken stimuleren.
Voorzitter
verantwoordelijkheid
Binnen het leiderschapsteam treedt de opdrachtgever op als voorzitter van de projectgroep. Deze persoon heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen dat het projectteam effectief en efficiënt te werk gaat en dat alle aspecten van de implementatie zorgvuldig worden aangepakt.
Als voorzitter van de projectgroep is deze persoon nauw betrokken bij de besluitvorming en stuurt hij het projectteam aan om de gestelde doelen te bereiken.
2.3.2 Ondernemingsraad
medezeggenschap
De ondernemingsraad (OR) vervult een cruciale rol binnen het hybride werken en staat naast de directie als een belangrijk orgaan van medezeggenschap binnen de organisatie. De taak van de OR is om de initiatieven van het projectteam te monitoren, te beoordelen en, als dat passend is, goed te keuren in lijn met hun verantwoordelijkheden.
Instemmen
instemmen
Het is gebruikelijk dat, als er nieuw beleid, zoals een thuiswerk- of mobiliteitsbeleid vanuit het hybride werken wordt voorgesteld, de directie het voorlegt aan de OR en de OR hiernaar kijkt en namens de medewerkers instemt. Het vertrouwen op het oordeel en de beoordeling van de OR geeft medewerkers de zekerheid dat de voorgestelde veranderingen goed zijn doordacht en aansluiten bij de belangen van het personeel.
Actief
beleid
Binnen sommige organisaties nemen OR-leden actief deel aan werkgroepen bij de totstandkoming van nieuw beleid. Deze betrokkenheid kan een waardevolle bijdrage leveren aan het besluitvormingsproces en kan de belangen van werknemers beter vertegenwoordigen. Maar het is zuiverder om de rol van de OR en de werkgroepen strikt gescheiden te houden om de onafhankelijkheid en objectiviteit van beide partijen te waarborgen.
Brug
belangen
Door deze scheiding kan de OR zich volledig concentreren op het beoordelen en goedkeuren, zonder beïnvloed te worden door het proces van beleidsvorming. De OR vormt een brug tussen het management en de werknemers. De OR vertegenwoordigt de belangen van de werknemers en speelt een actieve rol in het waarborgen van een eerlijke en transparante besluitvorming.
De rol van de OR gaat verder dan alleen het goedkeuren van beleid. De OR heeft ook de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de belangen van werknemers worden gehoord en meegewogen.
2.3.3 De projectgroep
vertegenwoordigers
De projectgroep vormt het kloppende hart van het programma hybride werken. Deze groep bestaat uit een mix van vertegenwoordigers van verschillende stafafdelingen van een organisatie. Elk lid van de projectgroep brengt zijn unieke expertise en ervaring in om het hybride werken op een holistische en geïntegreerde manier aan te pakken.
Verschillende aspecten en disciplines
stafafdeling
Het samenstellen van een veelzijdige projectgroep is van groot belang, omdat het programma hybride werken veel verschillende aspecten en disciplines omvat. Een brede vertegenwoordiging van stafafdelingen pakt alle relevante gebieden aan en belicht verschillende perspectieven.
Impact
communicatie
Zo zorgt de aanwezigheid van HR ervoor dat de impact op cultuur, leiderschap en gedrag wordt meegenomen, terwijl Communicatie verantwoordelijk is voor de juiste interne en externe communicatie over het hybride werken. Facilitair management en vastgoed spelen een rol bij het optimaliseren van de fysieke werkomgeving, terwijl ICT de technologische infrastructuur voor hybride werken waarborgt. Financiën zorgt voor de budgettering en kostenanalyse, en Opleiding en Ontwikkeling voor de nodige trainingen en (digitale) vaardighedenontwikkeling.
Affiniteit
samenwerkingsplatform
In de projectgroep hebben sommige leden de verantwoordelijkheid over een werkgroep die gericht is op een specifiek aspect van het hybride werken waar zij zelf de meeste affiniteit mee hebben. Deze werkgroepen richten zich bijvoorbeeld op het ontwikkelen van het thuiswerkbeleid, het optimaliseren van de digitale samenwerkingsplatforms of het creëren van een gezonde en ergonomische thuiswerkplek. Door werkgroepen in te stellen die zich richten op specifieke onderdelen van het hybride werken, kunnen deze aspecten met meer diepgang en focus worden aangepakt.
Voorzitter
aanvulling
Naast de leden van de projectgroep is er ook een belangrijke rol weggelegd voor de opdrachtgever vanuit het managementteam, die ook dienst doet als voorzitter van de projectgroep. Deze persoon heeft de eindverantwoordelijkheid voor het programma hybride werken en zorgt ervoor dat de gestelde doelen worden behaald.
De opdrachtgever speelt een sleutelrol in het waarborgen van een effectieve samenwerking tussen de verschillende stafafdelingen en werkgroepen, en bewaakt de voortgang van het project.
Programma- of projectmanager
projectmanagement
Om het programma hybride werken effectief te managen, kan een programma- of projectmanager worden aangesteld. Een interne medewerker met ervaring in projectmanagement kan deze rol invullen of u huurt een extern bureau in dat gespecialiseerd is in het begeleiden van complexe veranderingsprocessen.
De programma- of projectmanager is de drijvende kracht achter het programma, coördineert de verschillende activiteiten en zorgt ervoor dat het project binnen de gestelde tijdlijnen en budgetten blijft.
2.3.4 De werkgroepen
De werkgroepen zijn een onmisbaar onderdeel van het programma hybride werken en vormen een waardevolle aanvulling op de projectgroep. Elke werkgroep richt zich op een specifieke component van het hybride werken.
De werkgroep Het Kantoor is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met de fysieke omgeving van het project, waarbij de focus ligt op de kantoorlocatie(s) van waaruit gewerkt wordt.
Sleutelrol
coördinatie
Elke werkgroep heeft een unieke en belangrijke rol binnen het hybride werken. De verantwoordelijke van een bepaalde werkgroep zit ook in de projectgroep, waarbij hij een sleutelrol speelt in het waarborgen van de juiste afstemming en coördinatie tussen de werkgroep en het overkoepelende projectteam.
De andere leden van de werkgroep hebben elk een specifieke bijdrage of expertise die van onschatbare waarde is voor het succes van het hybride werken, maar zij hebben geen directe zitting in de projectgroep.
Het Kantoor
uitvoering
In het geval van de werkgroep Het Kantoor kunnen leden variëren van de facilitair manager, vastgoedexpert en een (externe) architect tot een aannemer of projectmanager voor de uitvoering van (ver)bouwplannen. Zijn deze rollen niet aanwezig binnen uw organisatie, dan volstaat degene die zich tot nu toe verantwoordelijk heeft gevoeld of bezig heeft gehouden met aspecten als vastgoed, inrichting en design, en de facilitaire diensten. Eventueel aangevuld met een externe partij voor de uitvoering van (ver)bouwplannen.
Elke persoon in de werkgroep brengt zijn eigen kennis en ervaring in om de kantoorlocaties te optimaliseren voor het hybride werken.
Behoeften
faciliteiten
De facilitair manager kan bijvoorbeeld advies geven over de benodigde faciliteiten en voorzieningen om een flexibele en inspirerende werkomgeving te creëren, terwijl de vastgoedexpert kan helpen bij het selecteren van de juiste locaties die aansluiten bij de behoeften van de organisatie.
2.3.5 De klankbordgroep
De klankbordgroep vormt een belangrijke en diverse groep van vertegenwoordigers uit de organisatie.
De samenstelling van de klankbordgroep is gebaseerd op een goede dwarsdoorsnede van de organisatie, waarbij verschillende selectiecriteria worden toegepast om een evenwichtige en inclusieve groep samen te stellen.
Diversifiëren
perspectieven
Hierbij kunt u denken aan een mix van mannelijke en vrouwelijke vertegenwoordigers, leidinggevenden en medewerkers, jonge en ervaren collega’s, alsook enthousiaste voorstanders en collega’s die nog wat terughoudend zijn over het hybride werken. Het doel van het diversifiëren van de klankbordgroep is om een breed scala aan perspectieven, meningen en ervaringen te verzamelen, zodat het programma hybride werken zo goed mogelijk aansluit bij de behoeften en wensen van alle werknemers in de organisatie.
Door werknemers van verschillende afdelingen en teams op te nemen in de klankbordgroep, zoals staf, productie, verkoop, buitendienst, klantenservice enzovoort, zorgt u ervoor dat alle delen van de organisatie evenredig zijn vertegenwoordigd.
Aanvulling
invloed
feedback
Een mogelijke aanvulling op de klankbordgroep is het toevoegen van een vertegenwoordiger van de OR. De OR speelt een grote rol in het waarborgen van medezeggenschap en het vertegenwoordigen van de belangen van de medewerkers. Door een OR-lid aan de klankbordgroep toe te voegen, kan de OR rechtstreeks invloed uitoefenen op de besluitvorming en ervoor zorgen dat de belangen van de werknemers goed worden meegenomen in het beleid over hybride werken. De rol van de klankbordgroep is, zoals de naam al aangeeft, om dienst te doen als klankbord voor de ideeën en plannen die door de projectgroep of werkgroepen worden bedacht en uitgewerkt. De klankbordgroep biedt waardevolle input door feedback te geven, vragen te stellen, kritische inzichten te delen en aanbevelingen te doen.
Deze input helpt de projectgroep en werkgroepen om het programma hybride werken verder te verfijnen en af te stemmen op de behoeften van de medewerkers.