3.1 Werknemers betrekken bij het veranderproces

onderdeel

Voor de werkgever is het essentieel dat hij werknemers meeneemt in het veranderproces. Als werknemers zich slachtoffer voelen van een verandering, is de kans groot dat hun bijdrage daaraan niet positief zal zijn. En omgekeerd: mensen die zich onderdeel voelen van het proces en worden uitgenodigd om mee te denken en mee te doen, zullen zich doorgaans constructief opstellen en daarmee het succes van het verandertraject sterk vergroten.

3.1.1 Weerstand wegnemen

onbegrip

Als de werkgever veranderingen wil doorvoeren, moet hij niet opkijken van weerstand onder werknemers. Verzet komt meestal niet voort uit koppigheid of om opzettelijk dwars te liggen, maar uit onbegrip over wat de veranderaar wil, waarom hij dat wil, en hoe hij dat wil. Werknemers denken bijvoorbeeld slechter te worden van de verandering, of er is veel onduidelijkheid over het verandertraject. Soms zien werknemers het nut niet in van de verandering of denken ze dat ze zelf beter zicht hebben op wat er nodig is. Welke redenen werknemers ook hebben om ‘tegen’ te zijn, de werkgever moet hun argumenten altijd serieus nemen en samen bekijken op welke punten zij het wél eens kunnen worden.

3.1.2 Fasen van weerstand

Weerstand tijdens een verandertraject ontwikkelt zich vaak in fasen, te vergelijken met een rouwproces:

• schrik of verrassing;
• ontkenning;
• boosheid;
• apathie;
• herkenning;
• acceptatie.

informatie geven

De werkgever kan bij het managen van verandering rekening houden met deze fasen. Tijdens de eerste drie fasen kan hij bijvoorbeeld structuur scheppen door veel informatie te geven over het verandertraject, zijn hulp aanbieden, praten en luisteren. Vanaf fase vier zet hij dan in op experimenteren, evalueren en belonen.

Verandermoeheid

gevolgen

Tijdens een verandertraject kan de werkgever te maken krijgen met ‘verandermoeheid’ bij werknemers. Het komt in organisaties nogal eens voor dat veranderingen en vernieuwingen met veel bombarie worden gepresenteerd, en vervolgens als een nachtkaars uitgaan. De gevolgen hiervan zijn groot, want werknemers worden er cynisch van en veranderaars verliezen hun geloofwaardigheid. De werkgever moet er dus op letten dat hij eventuele ‘brokstukken’ van een mislukt verandertraject eerst goed opruimt, voordat hij de nieuwe verandering inzet.

3.1.3 Veranderingen doorvoeren

succesvol

beeld

begripvol

doel

Om veranderingen succesvol door te kunnen voeren, is het belangrijk dat de werkgever goed met weerstand omgaat, en dat hij niet te snel gaat. De volgende punten helpen de werkgever om meer draagvlak te creëren:

• Een gezamenlijke toekomstvisie creëren. Een gemeenschappelijke toekomst, of een onderwerp waar je samen aan werkt, schept een band. De werkgever doet er goed aan een duidelijk beeld te schetsen over wat hij met de veranderingen wil bereiken en een missie te formuleren die inspirerend is, en die de ambities van werknemers aanspreekt.
• Vertrouwen opbouwen. Werknemers moeten erop kunnen vertrouwen dat de werkgever doet wat hij zegt. Hij moet geen beloftes doen die hij niet waar kan maken, en hij moet begripvol zijn naar de mensen die de veranderingen moeten gaan uitvoeren.
• Zorgvuldig omgaan met informatie. De werkgever moet ervoor zorgen dat werknemers goed geïnformeerd zijn, en dat ze ook weten waar ze terechtkunnen met vragen. Vage informatie of te veel informatie: het komt allemaal voor bij verandertrajecten en het schept alleen maar ­verwarring.
• Helder en concreet zijn. Voor vage doelstellingen gaat niemand harder lopen. De werkgever moet het gewenste eindresultaat in een concreet doel formuleren.
• Werknemers betrekken bij de verandering. De werkgever moet ervoor zorgen dat de verandering geen project is van experts die gaan bedenken wat goed is voor alle werknemers. Hij doet er goed aan werknemers vanaf het begin bij de nieuwe plannen te betrekken en hen bijvoorbeeld te laten meedenken met de indeling van de flexplekken.