6.1 Voortdurende begeleiding

afhankelijk

Het POP is nadrukkelijk een plan dat de medewerker zelf moet uitvoeren. Toch is het goed mogelijk dat hij voor bepaalde hulpmiddelen of acties afhankelijk is van de organisatie en van u. Wilt u ervoor zorgen dat de ontwikkeling ook voor de organisatie het gewenste resultaat heeft, dan is het verstandig om te zorgen voor voortdurende begeleiding van de medewerker.

POP-­gesprekken

De begeleiding van medewerkers die een POP uitvoeren, bestaat vooral uit zogenoemde POP-gesprekken. Die gesprekken kunnen heel verschillend zijn wat betreft doelstelling en insteek. Het is belangrijk in ieder geval onderscheid te maken tussen voortgangsgesprekken en evaluatiegesprekken.

6.1.1 Voortgangsgesprekken

bijsturen

tijdspad

Voortgangsgesprekken zijn bedoeld om te kijken hoe het traject verloopt en of er bijgestuurd moet worden. Hierbij kunnen de volgende vragen gesteld worden:

• Kan de medewerker uit de voeten met de acties die hij heeft gepland?
• Zijn de hulpmiddelen en steun die hij vraagt passend en helpen ze hem voldoende verder?
• Is het tijdspad realistisch?
• Lijken de deeldoelen en het einddoel nog haalbaar?

heroverwegen

doelstellingen

Op basis van deze vragen en antwoorden kan de leidinggevende samen met de werknemer kijken of het nodig is om bij te sturen. Hij kan bijvoorbeeld kiezen voor andere hulpmiddelen of acties, nieuwe afspraken maken over de begeleiding of de budgetten en tijdsplanning heroverwegen.

Initiatief

vragenlijst

Er is wat voor te zeggen om het initiatief bij voortgangsgesprekken aan de medewerker te laten. Het is zijn traject en hij weet het beste hoe het verloopt. Om te zorgen dat de leidinggevende tijdens het gesprek geen belangrijke punten mist, kan hij de medewerker ter voorbereiding een vragenlijst geven. Deze vormt dan de leidraad bij het gesprek.

6.1.2 Evaluatiegesprekken

Een POP-evaluatiegesprek draait niet om evaluatie van de medewerker, maar van het POP-traject. Hierbij kijkt de leidinggevende samen met de werknemer terug naar de doelstellingen van het POP, de gekozen acties en middelen en de resultaten. Hij stelt daarbij de volgende vragen:

• Zijn de doelen gehaald?
• Is dat gelukt binnen de grenzen van tijd en geld die zijn gesteld?
• Zijn de doelen niet gehaald, waar is het dan fout gegaan?

inschattingen

misgaan

Deze laatste vraag is belangrijk. Het kan zijn dat de medewerker en de leidinggevende vanaf het begin verkeerde inschattingen hebben gemaakt. Dan waren de uitgangspunten van het POP niet realistisch. Het is ook mogelijk dat het POP op zich haalbaar was, maar dat er in de loop van het traject zaken zijn misgegaan of anders verliepen dan verwacht.

Leren van onsuccesvolle trajecten

schuldige

Een belangrijk doel van het POP is te leren van wat er misgaat. Het is niet de bedoeling om bij een evaluatie een schuldige aan te wijzen. Het is veel nuttiger om te kijken waar de knelpunten zaten hoe die een volgende keer voorkomen of opgelost kunnen worden. Zorg ervoor dat u ook de begeleiding van het hele traject door de leidinggevende evalueert. Daar leert hij immers ook weer van!

6.1.3 Frequentie van gesprekken

zelfstandigheid

complex POP

Hoe vaak een leidinggevende met een medewerker om de tafel gaat om een POP te bespreken, hangt van een hoop factoren af. Zo is de zelfstandigheid van de medewerker van belang. Heeft een medewerker behoefte aan meer begeleiding of loopt hij geregeld vast bij de uitvoering, dan is het verstandig om hem geregeld te spreken. Maar ook de inhoud en het tijdspad van het POP zijn van belang. Heeft een medewerker een POP opgesteld met een tijdsduur van een jaar en daarin slechts één echt actiepunt, dan hoeft waarschijnlijk de voortgang niet meer dan één keer tussentijds besproken te worden. Een complex POP met diverse acties en deeldoelen dat drie jaar bestrijkt, vraagt om meer tussentijdse gesprekken.

Periodiek of per stap

periodiek 
bespreken

De leidinggevende en de werknemer kunnen afspreken om het POP periodiek te bespreken. Ze gaan dan bijvoorbeeld ieder kwartaal om de tafel. Deze gesprekken kunnen ook gekoppeld worden aan bepaalde stappen of fasen in het plan. Er kan halverwege een stap een voortgangsgesprek worden gepland, en aan het einde ervan een tussenevaluatie.

6.1.4 Andere begeleidingsvormen

grotere rol

In veel organisaties worden periodieke POP-gesprekken gepland en daar blijft het bij. Maar als u echt werk wilt maken van deze ontwikkelingsplannen, zijn er meer mogelijkheden om medewerkers te stimuleren en bij te sturen. Dit biedt ook mogelijkheden om medewerkers zelf een grotere rol te geven bij het bewaken van de voortgang. Dat past bij de verantwoordelijkheid die ze krijgen als ze zelf een POP opstellen en uitvoeren.

Zelfevaluatie en portfolio-opbouw

formulieren

U kunt medewerkers vragen om op vaste tijden het traject zelf te evalueren. Dit kan met behulp van gestandaardiseerde formulieren. U kunt ze ook vragen om de voortgang bij te houden in een portfolio. Hierin kunnen ze aantekeningen opnemen van hun voortgang en bewijzen van acties. De leidinggevende kan dit portfolio geregeld inkijken.

Teambespreking

ervaringen uitwisselen

De leidinggevende is niet de enige met wie medewerkers over hun POP-traject kunnen spreken. Ze kunnen vaak ook uitstekend ervaringen met andere medewerkers uitwisselen. U kunt bijvoorbeeld eens per kwartaal een teambijeenkomst organiseren waarin medewerkers vertellen over hun acties en vooruitgang. Ze kunnen elkaar om raad vragen en discussiëren over hoe ze zaken willen aanpakken.