7.2 Omgaan met tegenslagen
leien dakje
Weinig ontwikkelingstrajecten gaan van een leien dakje. Zeker bij de meer ambitieuze ontwikkelingsdoelen zijn er meestal wel kleine of grotere tegenslagen. Dat is niet erg, ook daar kan de medewerker van leren. Het is belangrijk om er goed mee om te gaan.
7.2.1 Bespreekbaar maken en delen
obstakels
Loopt een medewerker tegen problemen aan, dan is het belangrijk dat hij ze bespreekbaar maakt. Door problemen te delen, wordt het vaak eenvoudiger om op ideeën voor oplossingen te komen. Bij de begeleiding van een ontwikkeltraject, is het zinvol als de medewerker obstakels waar hij tegenaan loopt in ieder geval deelt. Anders wordt het lastig om hem verder te helpen.
De begeleiding als obstakel
Een medewerker kan ook de begeleiding van zijn leidinggevende als een probleem of obstakel zien. Hij kan bijvoorbeeld het gevoel hebben dat zijn leidinggevende hem beoordeelt of onder druk zet, hem te zeer in een bepaalde richting probeert te sturen of hem niet de steun geeft die was afgesproken. Het zal voor een medewerker lastig zijn om dit aan te kaarten. Neem hem daarom zeker serieus als hij dit wel doet. Samenwerking tussen twee mensen verloopt niet altijd soepel en dat is niet altijd iemands schuld. Maar u moet wel openstaan voor de mening van de medewerker als u dit wilt verbeteren.
te hoog gegrepen
Soms is het pijnlijk om aan te geven dat bepaalde zaken niet goed gaan. De medewerker moet bijvoorbeeld toegeven dat een opleiding toch echt te hoog gegrepen is, of dat hij niet goed met zijn coach overweg kan. Misschien heeft hij bij zijn nieuwe taken enkele ernstige fouten gemaakt. Zorg daarom voor een sfeer van vertrouwen en veiligheid. Het POP-traject is altijd een leerproces, er is ruimte voor fouten en problemen. Als de medewerker dit weet en begrijpt, zal hij gemakkelijker problemen bij u aankaarten.
7.2.2 Positief blijven
truc bij tegenslagen
balen mag
goedmaken
De truc om de motivatie hoog te houden bij tegenslagen, is positief blijven. Dat klinkt een stuk eenvoudiger dan het is. U hoeft echt niet van medewerkers te verwachten dat ze alle tegenslagen van zich af laten glijden en altijd vrolijk blijven. Het is juist goed om stil te staan bij tegenslagen en een medewerker mag er best van balen. Daarna is het echter tijd om de plannen bij te stellen en weer vooruit te kijken. Alleen dan kan de medewerker met frisse moed verder. Kijk ook naar zaken die wel goed gaan. Heeft de medewerker zich heel erg ingezet voor het plan, maar gaat het toch niet goed? Prijs hem dan in ieder geval voor zijn inzet. Een welgemeend compliment kan een hoop tegenslagen goedmaken.
Voor het vervolgtraject is het belangrijk om te kijken wat de oorzaak van tegenslagen is. Maak hier echter geen onderzoek naar de schuldvraag van. Wie uiteindelijk ook als schuldige uit de bus komt, dit werkt zelden motiverend. Kijk liever naar wat u er samen van kunt leren.
7.2.3 Zelf oplossen
slecht nieuws
zelfvertrouwen
Als een medewerker met hangende schouders aan uw bureau staat met slecht nieuws over zijn POP-traject, kunt u in de verleiding komen om voor hem naar oplossingen te zoeken. Probeer dat liever te weerstaan. Een medewerker die tegen problemen aanloopt, zal zich nog slechter voelen over zichzelf als een ander die voor hem moet oplossen. Hij kan daarna weliswaar weer verder, maar de kans is groot dat zijn zelfvertrouwen een flinke deuk heeft opgelopen.
Uw rol als begeleider is niet de taken van de medewerker overnemen, maar hem helpen ze zelf uit te voeren. Dat geldt dus ook voor het wegnemen van obstakels en tegenslagen. Vraag aan de medewerker wat hij zelf voor oplossingen ziet. Merkt u dat hij te veel in één oplossingsrichting denkt of de moed helemaal heeft opgegeven, dan kunt u doorvragen en eventueel suggesties voor andere oplossingsrichtingen doen. Laat het aan de medewerker over om de daadwerkelijke oplossing te kiezen en te formuleren.
Laat de medewerker in het POP opnemen hoe hij de oplossing heeft bedacht en zorg dat hij deze goed omschrijft. Ook bij oplossingen voor knelpunten werkt de SMART-methodiek vaak goed. Deze is uitgelegd in hoofdstuk 4 van dit dossier.