4.2 Slim doelen formuleren
eenvoudig
Als duidelijk is welke doelen haalbaar zijn binnen de mogelijkheden van de medewerker en de organisatie – en binnen de grenzen van een POP – is het zaak om die doelen duidelijk vast te leggen. Dat klinkt eenvoudig, maar help de medewerker er wel goed over na te denken. Een beproefde methode is doelen SMART te formuleren. Dit staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
4.2.1 Specifiek
heel concreet
Een doel specifiek omschrijven betekent vooral dat de medewerker het heel concreet maakt. Het doel moet acties, bepaald gedragingen of resultaten beschrijven die waar te nemen zijn. Het vraagt van de medewerker waarschijnlijk wat denkwerk voordat hij zijn doel kan specificeren.
Bij het specifiek formuleren van een bepaald doel zijn de mogelijkheden van de organisatie (of eventueel buiten de organisatie) vaak van groot belang. Het gaat immers om de praktische uitwerking van aanvankelijk nog vrij theoretische ambities.
werkpraktijk
De medewerker moet zich afvragen wat zijn doel precies inhoudt in de werkpraktijk. Stel, een medewerker geeft aan dat het zijn doel is om meer verantwoordelijkheid te dragen. Wat bedoelt hij daar dan precies mee? Hoe wil hij dit realiseren? Een specifiek doel is dan bijvoorbeeld dat de medewerker voor uw organisatie zelfstandig een project wil leiden van € 50.000.
4.2.2 Meetbaar
onmogelijk
omschrijven
Een andere vereiste aan de doelstellingen is dat de medewerker ze meetbaar maakt. Dit kan ingewikkeld en in enkele gevallen vrijwel onmogelijk zijn. De meeste doelen zijn echter wel degelijk goed meetbaar te formuleren. Soms is het simpel. Een medewerker stelt zich bijvoorbeeld tot doel om een bepaalde bevoegdheid te halen, zodat hij nieuwe taken mag uitvoeren. Of dit doel gehaald is, valt simpel te meten: het antwoord is ja of nee. Maar vaak moet u wat verder nadenken over hoe u een doel meetbaar omschrijft.
Getallen
verbeteren
Hoe kunt u in de praktijk iets meetbaar maken? Een eenvoudige methode is door er een bepaald getal aan te verbinden. Neem een medewerker die zich tot doel heeft gesteld om zijn acquisitievaardigheden te verbeteren. Dit kan hij concreet vertalen in het aantal nieuwe klanten dat hij werft of de waarde van de nieuwe klussen die bij binnenhaalt. Hij kan als doel hebben veertig nieuwe klanten te werven, of het aantal klanten dat hij werft met 30% te vergroten ten opzichte van het voorgaande jaar. Of hij wil € 15.000 aan nieuwe opdrachten binnenhalen.
Cijfers duiden met een nulmeting
U kunt van alles meten, maar er moet wel een context zijn om de cijfers te kunnen duiden. Daarvoor kan een nulmeting handig zijn. Daarmee bepaalt u de uitgangssituatie. Als u de volgende metingen op dezelfde manier uitvoert, weet u bovendien zeker dat de resultaten vergelijkbaar zijn. Gebruikte u vorig jaar een andere meetmethode dan dit jaar, dan vergelijkt u waarschijnlijk appels met peren. De medewerker kan zijn doelstellingen wel meetbaar maken, maar uiteindelijk zeggen de cijfers die hieruit rollen heel weinig over zijn vorderingen. Zorg dus dat de metingen altijd zuiver zijn!
Normen
protocol
Het is ook mogelijk om iets meetbaar te maken met behulp van normen, kwaliteitseisen en protocollen. Een medewerker wil bijvoorbeeld alle klachten die binnenkomen over een bepaald product oplossen volgens een nieuwe richtlijn klachtenafhandeling. Of hij stelt voor zichzelf als norm dat hij klachten zo zal afhandelen, dat er geen vervolgklachten meer komen.
4.2.3 Acceptabel
zinvol
De doelstellingen moeten zeker ook acceptabel zijn. Dat geldt zowel voor de medewerker zelf als voor de organisatie. Dit punt is in hoofdstukken 2 en 3 ook al aan de orde gekomen. Het doel moet passen bij de medewerker en zinvol zijn voor de organisatie. Het moet ook haalbaar zijn, anders is het weinig zinvol. De medewerker moet zich bijvoorbeeld niet overspannen voelen bij het idee dat hij hier de komende tijd aan moet werken!
Kies uw eigen ‘A’
Er bestaan diverse versies van ‘SMART’. Zo kan de A voor verschillende zaken staan. Acceptabel is veelgebruikt, maar ook actiegericht en aanwijsbaar komen voor. Zie de SMART-methodiek vooral niet de gouden standaard. U kunt zelf variëren, op basis van uw ervaringen met het POP of de manier van werken van uw organisatie. Meent u dat de doelstellingen van medewerkers onvoldoende leiden tot actie, dan kunt u uw medewerker vragen om de doelen actiegericht te maken.
Andere partijen
draagvlak
niet prettig
Soms zijn er andere partijen voor wie een doelstelling ook acceptabel moet zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval als collega’s betrokken zijn bij het bereiken van het doel. Is er dan voldoende draagvlak voor? Stel, een medewerker wil de omgang met klanten uniformeren door een protocol te introduceren voor telefonisch klantcontact. Staan zijn collega’s daar niet achter, of vinden de klanten deze manier van werken niet prettig, dan is het waarschijnlijk geen geschikt doel.
4.2.4 Realistisch
omstandigheden
Een ander punt dat al eerder aan de orde is gekomen, is dat de doelstellingen realistisch moeten zijn. Ze moeten haalbaar zijn binnen de mogelijkheden van de medewerker en de organisatie. Houd er rekening mee dat de omstandigheden niet altijd ideaal zijn. Ook bij onverwachte gebeurtenissen moeten doelen nog haalbaar kunnen zijn.
Inspanningen
uren en budget
Heel veel ambitieuze doelstellingen zijn in principe wel te realiseren. Maar kunt u wat daar allemaal voor nodig is, wel van de medewerker vragen? Staan de inspanningen die hij daarvoor moet leveren in verhouding tot de resultaten? Kan hij dit binnen zijn uren en binnen het budget wel voor elkaar krijgen?
Invloed uitoefenen op de resultaten
Een doelstelling moet altijd passen bij de mogelijkheden van de medewerker om het doel te bereiken. Dit heeft niet alleen te maken met zijn eigen kwaliteiten, maar ook met zijn positie in de organisatie. Als een medewerker zich tot doel stelt de klanttevredenheid met 20% te vergroten, klinkt dat realistisch. Maar als de klanten ook met diverse andere medewerkers te maken hebben, beperkt dat de mogelijkheden van de medewerker om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Kijk dan of de doelstellingen niet bij een hoger niveau in de organisatie horen, bijvoorbeeld bij een hele afdeling in plaats van een individuele medewerker. Deze medewerker kan dan beter een doelstelling kiezen waarop hij zelf meer invloed kan uitoefenen.
Wel uitdagend
doorslaan
Als u medewerkers wijst op het belang van realistische doelen, pas dan wel op dat ze niet doorslaan. Op veilig spelen is namelijk ook niet zinvol. Stelt een medewerker zich in een POP dat een termijn van twee jaar beslaat een doel dat hij na drie maanden gemakkelijk heeft behaald, is dat een gemiste kans. Hij zal zich niet langer uitgedaagd voelen.
Motivatie
zinloos
doodbloeden
Het heeft weinig zin om onrealistische doelen op te nemen in een POP. Die kan een medewerker immers nooit halen, wat het traject in zijn geheel zinloos kan maken. Maar er is nog een belangrijke reden om ervoor te zorgen dat de doelstellingen altijd realistisch zijn. Is dat niet het geval, dan verdwijnt de motivatie van een medewerker al snel. Zodra hij merkt dat hij een doel niet kan halen, zal hij zich er ook niet meer echt voor inspannen. Op dat moment bloedt het POP dood en is alle moeite van de voorbereiding voor niets geweest.
Een andere uitleg voor de ‘R’ in SMART is relevant. Als u deze uitleg hanteert, vraagt u medewerkers nadrukkelijk om te zorgen dat hun doelstellingen zinvol zijn. Ze moeten nut hebben voor zowel de medewerker als de organisatie.
Realistisch maken
opgeven
coördineren
Doelen die op het eerste gezicht niet realistisch lijken, hoeft u niet meteen op te geven. Vaak is het namelijk mogelijk om een doel op te splitsen in deeldoelen. Zo kan de medewerker deze deelstappen over een langere periode uitspreiden. Of u kunt de deeldoelen over meerdere werknemers verdelen, waardoor ze samen alsnog het overkoepelende einddoel bereiken. Op deze manier werken aan een gezamenlijk doel kan ook nog eens heel motiverend zijn. Hierbij kan de leidinggevende een coördinerende rol spelen.
4.2.5 Tijdgebonden
termijn
Uiteindelijk moet de medewerker zijn doelstellingen ook nog tijdgebonden maken. Het is prima om als doelstelling te hebben de eigen productiviteit met 25% te vergroten. Maar het is een volslagen zinloze doelstelling als hier geen termijn aan verbonden is! Eén enkele datum is het absolute minimum. Zeker bij uitgebreidere doelstellingen is het belangrijk om het hele traject tijdgebonden te maken.
De tijdsplanning hangt in de praktijk nauw samen met hoe realistisch de doelstellingen zijn. Een buitengewoon realistisch doel kan onhaalbaar worden door er een te krappe deadline aan de verbinden. Wijs de medewerker hierop als hij te optimistisch aan het plannen slaat.
Traject uitstippelen
tussenstappen
deeldoel
POP-trajecten die iets uitgebreider zijn, hebben altijd een begin- en een eindpunt en een aantal tussenstappen. Zo kan de medewerker een drietal meetmomenten inlassen naar de tevredenheid over klachtenbehandeling. Per moment kan hij een bepaald deeldoel stellen. Zo moet na vier maanden de tevredenheid met 75%, na acht maanden 85% en na twaalf maanden 95% zijn.
Als de medewerker zijn acties gaat bepalen om de doelen te bereiken, moet hij die óók tijdgebonden maken. Die acties zullen in de praktijk vaak samenvallen met het bereiken van deeldoelen. Zo ontstaat een uitgebreide tijdsplanning voor het hele POP-traject.
Korte en lange termijn
deadline
bijstellen
Bij doelstellingen voor de korte termijn is het relatief eenvoudig om een deadline te stellen. Voor langetermijndoelen kan dat ingewikkelder zijn. Een traject dat vijf jaar bestrijkt, kan door zoveel factoren worden beïnvloed, dat het tijdspad geregeld bijgesteld moet worden. Vraag de medewerker toch een tijdstip vast te stellen waarop hij het doel bereikt wil hebben.
De medewerker kan bij de termijn van langetermijndoelen altijd de kanttekening opnemen dat deze deadline tussentijds geëvalueerd zal worden, om te kijken of het nog haalbaar is.