6.1 Begroten en budgetteren

stuurpunten

cyclisch proces

Begrotingen en budgetten zijn belangrijke stuurpunten van de resultaten. Vaak worden begroten en budgetteren in één adem genoemd. Maar feitelijk zijn het twee activiteiten in een cyclisch proces binnen een onderneming.

6.1.1 Begroting

voorspellen

Begroten is het voorspellen van uitkomsten, op basis van berekeningen. Een begroting, evenals een goede kostprijscalculatie, is dus een zo zorgvuldig mogelijke weergave van uw planning, maar dan uitgedrukt in geld. U bent verplicht de begroting in de jaarstukken op te nemen. Dit is vereist om geloofwaardig te maken dat de bedrijfsvoering stabiel is. Om een goede begroting te maken moet u in principe als eerste bedenken wat u eventueel nodig heeft. Een goede truc om tot een betrouwbare schatting te komen, is door zowel een pessimistische schatting (veel zat tegen) als een optimistische schatting (alles zat mee) van elke activiteit te maken. Ga vervolgens in het midden van die twee zitten. Wees in ieder geval niet te ruim of te optimistisch in uw berekeningen.

6.1.2 Budgettering

verreken-prijzen

jaarrekening

responsibility center

Begroten is wat anders dan budgetteren. Budgetteren gaat verder dan inkomsten en uitgaven weergeven. Budgetteren is het toewijzen van (geld)middelen aan een bepaalde opdracht. Ook tarieven en toeslagen, interne verrekenprijzen en door te berekenen rente vallen onder het budget. Anders dan bij bijvoorbeeld het opstellen van de jaarrekening is iedere onderneming vrij om wel of niet te budgetteren. Wilt u budgetteren, dan zijn er een aantal grondvormen waaruit u kunt kiezen. U kunt de budgetten van uw bv naar eigen inzicht inrichten. Deze flexibiliteit maakt dus maatwerk mogelijk. Voor elk onderdeel van een onderneming (elk zogenoemd responsibility center) bestaat een passende hoofdvorm van budgettering.

Hoofdvormen

profit center

revenue center

service center

cost center

investment center

Er zijn eigenlijk maar vijf hoofdvormen van budgetteren:

• Profit centers: dat zijn onderdelen van uw bv die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een bepaalde winstbijdrage (omzet na aftrek van toerekenbare kosten).
• Revenue centers: onderdelen van uw bv die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een bepaalde omzet. Vaak zijn dit verkoopkantoren of winkelfilialen.
• Service centers: onderdelen die aanwijsbare diensten leveren aan aanwijsbare andere onderdelen van de bv. Ze hebben dus geen eigen omzet en moeten kosten maken om andere onderdelen te kunnen laten functioneren.
• Cost centers: deze realiseren bepaalde diensten, maar die kunnen niet aanwijsbaar toegerekend worden aan andere onderdelen. Denk aan het directiesecretariaat, de receptie en de administratie.
• Investment centers: onderdelen van uw bv die een winstbijdrage moeten realiseren die gerelateerd is aan de hoogte van het geïnvesteerde bedrag. Hoe hoger de investeringen, hoe hoger het geëiste rendement. Bijvoorbeeld een productieafdeling van kartonnen dozen heeft dure machines en is dus een investment center.

Keuze

budgetverantwoordelijken

input

output

proces

doelmatigheid

Een volgende stap is het bepalen van de vorm van de budgettering van elk responsibility center. De keuze voor één van de vormen vloeit voort uit de antwoorden op vragen als ‘Hoeveel vrijheid hebben budgetverantwoordelijken?’, ‘Waarop hebben zij invloed?’, ‘Aan welke posten geeft u meer aandacht?’, en ‘Wat vindt u het belangrijkste: minimale kosten, doelmatigheid of voldoen aan alle vraag?’ U kunt kiezen uit de volgende drie vormen:

• Inputbudgettering. U budgetteert op basis van inputfactoren oftewel de kostensoorten. Het gewenste niveau formuleert u per kostensoort, bijvoorbeeld: ‘De externe administratiekosten zullen maximaal € 15.000 bedragen. Deze methode is vooral zinvol als er weinig inzicht bestaat in de te behalen prestaties en u vreest dat bij een grote vraag de kosten uit de hand zullen lopen. Dit geldt bijvoorbeeld voor stafafdelingen.
• Outputbudgettering. Het budget is afhankelijk van de gewenste output of van de gerealiseerde output. Nadeel van outputbudgettering is dat het een hoge output stimuleert en daarmee dus ook hoge kosten. Voordeel is dat de financiers niet betalen voor wat ze niet krijgen. Er wordt daarom vaak een productiemaximum afgesproken. Onder output vallen:
  • geproduceerde fysieke producten (eindproducten of halffabricaten);
  • gerealiseerde activiteiten, zoals het aantal declarabele uren of aantal consulten.
• Procesbudgettering. U budgeteert op basis van een gewenste verhouding tussen ingezette middelen (input) en taakstelling (output). Budgetverantwoordelijken worden niet geremd in hun kosten en evenmin in de omvang van hun prestaties. Ze worden afgerekend op de doelmatigheid waarmee zij in de vraag voorzien. Procesbudgettering werkt goed bij uitvoerende afdelingen en dochterbedrijven die afhankelijk zijn van de vraag van anderen.

Kostenbudgetten

Er zijn ook budgetvormen om alleen kosten te budgetteren. Welke vorm het meest geschikt is, hangt af van de oorzaken van kosten van elk ondernemingonderdeel of van de verschillende responsibility centers. Er zijn vier vormen van kostenbudgetten:

• het vaste kostenbudget;
• het variabele kostenbudget;
• het gemengde kostenbudget;
• het flexibele kostenbudget.