5.1 Moeten, kunnen en willen

poldermodel

Er blijken er twee manieren te zijn om met veranderingen om te gaan. De ene manier gaat uit van de behoefte aan zekerheid, grip en beheersing (Angelsaksisch). Bij de andere staan avontuur, dialoog en vertrouwen centraal (Rijnlands). Komt de verandering van buitenaf, dan is er vaak sprake van ‘moeten’. Daarbij past de Angelsaksische visie het best. De Rijnlandse visie sluit beter aan als er sprake is van ‘willen’.

• Het Rijnlandse model is een poldermodel: het management heeft vertrouwen in de kwaliteiten van de werknemers en de werknemers vertrouwen erop dat de organisatie goed voor hen zorgt. Samenwerking staat hier hoog in het vaandel. Het motto is: wie het weet, mag het zeggen.
• Het Angelsaksische model is juist gericht op individuele prestaties. De directie behartigt vooral de financiële belangen van de aandeelhouders en genereert
• productiviteit. Hier geldt het motto: wie de baas is, mag het zeggen.

Betrekken

visie

eindbestemming

ontwikkeling

De gevolgde visie is van grote invloed op de manier waarop uw organisatie kijkt naar de mate van betrokkenheid van werknemers bij de RI&E. Het idee achter de dynamische RI&E is dat de effectiviteit van het RI&E-proces toeneemt naarmate de RI&E steeds meer samenvalt met de ontwikkelingen binnen de organisatie. De kenmerken van de organisatie bepalen vervolgens in sterke mate hoe u de werknemers kunt betrekken bij de RI&E. U kunt de twee varianten als volgt zien:

• De eindbestemming heeft prioriteit (Kwaliteit): een verandering waarbij het doel centraal staat. Het is meetbaar en voorspelbaar. Het resultaat staat voorop. Dit heeft een voorkeur bij Angelsaksisch aangestuurde organisaties.
• De ontwikkeling heeft prioriteit (Acceptatie): dit is een verandering waarbij leerprocessen in een organisatie centraal staan. Het is lastig meetbaar en onvoorspelbaar. Dit heeft een voorkeur bij de Rijnlandse opvattingen.