5.2 Leersituaties uitvoeren
toolkit
Vanuit de OR kunt u leersituaties adviseren of initiëren. Zo heeft u een kleine, handzame toolkit om zelf vorm te geven aan uw organisatieveranderingen. In het kort gaat het om de volgende vijf instrumenten:
5.2.1 Werkconferentie: achterban als regisseur
leersituaties
signalen
De werkconferentie is het neusje van de zalm in leersituaties. In deze opzet zet u uw achterban aan het roer. Vaak voelt het alsof zij ‘slachtoffer’ zijn van een verandering: zij ondergaan het, maar hebben weinig invloed. Als lerende ondernemingsraad kunt u hen op een positieve manier invloed geven. Een werkconferentie past bij uw situatie als uw organisatie gewend is om vanuit macht (geel denken) en ratio (blauw denken) te werken (zie hoofdstuk 4 voor het kleurendenken en -werken). Het risico van die aanpakken is dat er weinig draagvlak is en dat men signalen over het hoofd ziet.
Voorbeeld 4: organiseer een OR-conferentie
Een bestuursorgaan wil het HR-beleid voor de komende vijf jaar vaststellen. De organisatie pakt dat ‘geel’ aan: de beslissers (directeur en management) komen in een conferentie bij elkaar. Het vervolg is ‘blauw’: ze vertalen de doelen naar projectplannen. De OR vindt dat werknemers te weinig betrokken zijn en organiseert een werkconferentie. De uitdagingen voor het personeel op het gebied van doorstroming, kennismanagement, adviesvaardigheden en werkdruk staan centraal. Hier worden de vragen van paragraaf 3.2.2 voor gebruikt. Werknemers en managers gaan onder leiding van OR-leden met elkaar in gesprek om randvoorwaarden en risico’s te bespreken. Een samenvatting van de dag is het uitgangspunt voor het OR-advies. Zowel de deelnemers aan de conferentie als de Raad van Toezicht zijn enthousiast. Zij maakten niet eerder mee dat werknemers zo werden betrokken.
5.2.2 Debat: elkaar aanscherpen voor beste beslissing
Het debat is een stevige woordenwisseling, waarbij de relatie intact blijft. Misschien denkt u dat debatteren synoniem is voor uw tegenstander voor rotte vis uitmaken. Dat is niet zo.
Het grote voordeel van het debat is dat u de deelnemers zelf de verantwoordelijkheid geeft. Iedereen kiest namelijk positie in een debat en is aanspreekbaar op zijn standpunt. Daarmee stimuleert u volwassen meningsvorming en rationeel denken.
achterkamertjespolitiek
In een goed debat scherpt u zich aan uw tegenstander, zodat u tot de beste beslissing komt. Het debat is een leersituatie die verfrissend werkt als u gewend bent aan achterkamertjespolitiek (een valkuil van geel denken). Of als het in uw organisatie ontbreekt aan duidelijke keuzes (wit), maar ook als werknemers te voorzichtig naar elkaar zijn (rood).
Voorbeeld 5: dilemma’s aan het licht met debat
hoofdlijnen
Een zorginstelling is na een aantal fusies behoorlijk moeilijk bestuurbaar. Meer dan vijftien managers sturen een gelijk aantal afdelingen aan. Dat zorgt voor onduidelijkheid over de algemene koers van de organisatie. De OR organiseert een debat over de dilemma’s in de instelling. Kunnen we niet met de helft van de managers? Waarom een OR als een goed werkoverleg veel over kan nemen? De sluimerende discussie over posities en een aankomende reorganisatie wordt daardoor nu in de openheid gevoerd. Twee teams, de voorstanders en de tegenstanders, proberen het publiek te overtuigen van hun stelling. En het is direct duidelijk wie voor- en tegenstander is van minder management. De OR gebruikt de uitkomsten om te adviseren op de hoofdlijnen van de reorganisatie.
5.2.3 Spelsimulatie: vaardigheden in de praktijk
controle
U gebruikt een spelsimulatie als u de brug tussen kennis en praktijk zo klein mogelijk wilt maken. Met een simulatie heeft u veel controle over wat de deelnemers meemaken. In een simulatie zet u uitdagende situaties neer met behulp van deelnemers en acteurs. Vooraf doet u onderzoek met een bron uit het betreffende team, om de uitdagende situaties in kaart te brengen. De nadruk in de simulatie ligt op ervaren en leren. Er is geen ‘goed’ of ‘verkeerd’ gedrag, maar het experimenteren en groeien (groen denken) staat centraal. Vanuit de OR kunt u deze leersituatie gebruiken om te zien of gedrag ook echt is ‘geland’ in de organisatie. Of om op een rij te zetten wat er in uw organisatie nodig is om de verandering vlot te trekken.
Voorbeeld 6: al spelenderwijs leert men
training
Drie leidinggevenden van een team adviseurs vinden het moeilijk om het werk van hun team te organiseren. Zij moeten met het hoger management onderhandelen over de opdrachten die zij doen en trekken vaak aan het kortste eind. Ook in het leidinggeven aan hun adviseurs is het een uitdaging om hen te motiveren. Er wordt een spelsimulatie ontwikkeld om hen de vaardigheden aan te leren om met deze uitdagingen om te gaan. Met behulp van vooraf geïnstrueerde acteurs worden drie belangrijke situaties neergezet: het startgesprek met het hoger management, de teamvergadering met de adviseurs en een voortgangsgesprek. Tussendoor krijgen de leidinggevenden handvatten om de gesprekken succesvol te sturen. De simulatie was zo levensecht opgezet, dat de leidinggevenden niet meer wisten wat feit en wat fictie was.
Een ‘light’ versie van een simulatie is een training. Hier staat het bijspijkeren van vaardigheden van de deelnemers centraal. Meestal is een training iets minder realistisch. Een training heeft als voordeel dat het met minder tijd en onderzoek kan worden neergezet. Ook hier oefenen deelnemers zelf met het in de praktijk brengen van het nieuwe gedrag.
Regiespel
acteurs
gedrags- verandering
Als het daar nog te vroeg voor is, kunt u kiezen voor een regiespel. In een regiespel nodigt u meerdere acteurs uit om een vooraf uitgewerkte, uitdagende situatie neer te zetten. Uw collega’s geven de acteurs tips over wat ze vooral wel, of niet, moeten doen. Deze leersituatie helpt om het klimaat en de motivatie voor gedragsverandering aan te moedigen (durven en willen). Door het laagdrempelige karakter is het een prima manier om te wennen aan het werken met gedrag!
5.2.4 Teamcoaching: zelfsturing herstellen
nieuwe impuls
Soms helpt een leersituatie gericht op vaardigheden u niet in het bereiken van uw doelen. Dan is het slim om een dieper onderzoek te doen naar de reden ervan. U kunt dan ontdekken dat er bepaalde barrières zijn die de verandering hinderen (wit denken). Teamcoaching is een effectieve manier om de zelfsturing te herstellen. Een uitvoerder of ervaren collega benoemt patronen in de onderlinge omgang, zodat teamleden elkaar meer feedback gaan geven. Dat is in veel gevallen genoeg om boven water te brengen wat er mis is en het team op die manier een nieuwe impuls te geven.
Voorbeeld 7: spijker op zijn kop met gerichte vraag
Een team heeft meerdere keren training gevolgd op het gebied van projectmanagement. Dit omdat de leidinggevende merkte dat een aantal projecten die hij uitzette, niet van de grond kwamen. Bij het intakegesprek vroeg de uitvoerder of de teamleden wel gemotiveerd waren om hun werk uit te voeren. Die vraag sloeg de spijker op zijn kop: er was een gewoonte ontstaan om teamleden niet aan te spreken op hun bijdrage.
Soms is er niet op teamniveau, maar op individueel niveau een obstakel om zelfstandig te veranderen. In dat geval is individuele coaching een passende leersituatie. Hier gaat een uitvoerder met uw collega de diepte in om te achterhalen welke overtuigingen hem of haar in de weg staan zich verder te ontwikkelen.
5.2.5 Intervisie: persoonlijke en professionele groei
vraagstukken
Intervisie is een manier om professionals effectiever te maken in het oppakken van werkgerelateerde vraagstukken. Deze leersituatie bevindt zich op het snijvlak tussen persoonlijke en professionele effectiviteit. Een groep gelijken gebruikt de dialoog als instrument om dilemma’s uit de beroepspraktijk effectiever op te lossen. De methodes voor intervisie zijn rechttoe rechtaan. Dat maakt het een prima middel om een verandering draaiende te houden, ook na afloop van het officiële traject.
Voorbeeld 8: bespreek het met elkaar
Een projectleider volgt met collega’s een training communicatievaardigheden. Dat helpt, maar na afloop is er niets georganiseerd om verdere ervaringen te delen met de deelnemers. Daarom zet hij een intervisiegroep op, die maandelijks uitdagende werksituaties bespreekt. Dat werpt direct vruchten af.