5.1 Belangrijkste rollen benoemen
op papier zetten
rolverdeling
Voordat u start met het daadwerkelijk op papier zetten van uw advies, is het belangrijk om de rollen in de verandering op een rij te zetten. Op die manier kunt u precies aangeven van wie u wat verwacht: de rolverdeling. Het maakt ook helder wie zich beter niet met bepaalde zaken kan bemoeien.
5.1.1 Onderdeel 1: verschillende rollen
verandertraject
Maak in uw plan een verdeling van de volgende rollen voor het aankomende verandertraject:
- Initiatiefnemer: zet de verandering op de agenda.
- Sponsor: heeft de macht binnen de organisatie om de verandering te legitimeren.
- Regisseur: ontwerpt de verandering, en houdt de uitvoering in de gaten.
- Medestanders: steunen de verandering informeel.
- Tegenstanders: staan negatief ten opzichte van het traject.
- Uitvoerders: voeren gedeelten van het traject uit.
- Deelnemers: de eindgebruikers van de verandering; zij voeren de verandering op de werkvloer uit.
Voorbeeld 1: van initiatief- tot deelnemer
stappenplan
Een OR-lid volgt een training gespreksvaardigheden en ziet een koppeling met de organisatiewerkwijze: klantgericht communiceren. Als initiatiefnemer gaat hij in gesprek met zijn bestuurder, die als sponsor beslist om met de vaardigheid aan de slag te gaan. Van buiten de organisatie wordt een adviseur aangetrokken die als regisseur de stappen uitzet in het traject. Hij zet een groepje enthousiaste kartrekkers (medestanders) in om hun collega’s warm te maken voor het traject. Er is ook wat verzet van tegenstanders, die niet direct nut zien van ‘de zoveelste training’. Een opleider voert de gesprekstraining uit, waarbij deelnemers per afdeling worden bijgeschoold.
5.1.2 Onderdeel 2: stappenplan
opsomming
risico’s
Het tweede onderdeel van het veranderplan is een stappenplan. Daarin staat wat u bewust doet of laat om de verandering in de gewenste richting te sturen. In de benadering van de lerende medezeggenschap zult u leersituaties willen creëren, om op die manier vorm te geven aan de verandering. De volgorde waarin u dat doet, legt u vast in een stappenplan. Dat stappenplan is meer dan een opsomming van wat u doet; u probeert de verandering ook logisch op te bouwen.
vertrouwen
U komt in veranderprocessen vaak een volgorde in risico’s tegen: kennen, willen, durven en kunnen. Daar zit een logische lijn in: de betrokken werknemers bij de organisatieverandering zullen allereerst willen weten wat deze inhoudt. De tweede stap is het vergroten van de ambitie om ook echt aan de slag te gaan met nieuw gedrag. In de derde stap kunnen risico’s als een gebrek aan vertrouwen (durven) aan de orde komen.
Voorbeeld 2: goed stappenplan is half begin!
strategie
vaardigheden
Een toezichthoudende organisatie wil een training feedbackvaardigheden. Nader onderzoek leert dat de nieuwe strategie voor veel werknemers en leidinggevenden onbekend is. Bij dit soort veranderingen in de organisatie ontstaat er vaak een machtsstrijd. Daarom is het wennen om een aanpak te kiezen die zich minder op politieke beïnvloeding richt en juist meer op leren. Werknemers moeten nog enthousiast worden over de nieuwe strategie én er is meer vertrouwen nodig binnen de teams om elkaar feedback te geven. Op basis van deze overwegingen komt de organisatie tot het volgende stappenplan:
| Stap 1 | Stap 2 | Stap 3 | Stap 4 | Stap 5 | |
| Risico | Kennen | Willen | Durven | Kunnen | Durven |
| Leersituatie | Nieuwe strategie | Regie-spel | Team Coaching |
Feedback Training |
Inter-visie |
| Trekker | Sponsor | Regisseur | Uitvoerder | Uitvoerder | Deel-nemer |
Nu aan kennis, ambitie en durf is voldaan, komen de vaardigheden aan bod (stap 4). De juiste vaardigheden ‘op zak’ hebben, stelt de deelnemers in staat om met concrete handvatten de doelstellingen van de verandering in de praktijk te brengen.
Door het stappenplan in uw advies op deze manier op te stellen, schept u een goed klimaat om te experimenteren met nieuw gedrag. Bovendien creëert u daarmee veel duidelijkheid naar de achterban als u er open over bent.
logische opbouw
In voorbeeld 2 lijkt het alsof alle stappen elkaar in tijd opvolgen. Maar let op, dat hoeft helemaal niet: dat bepaalt u grotendeels zelf. U kunt stappen ook tegelijkertijd uitvoeren als dat een logische opbouw van uw verandering niet in de weg staat. Tegelijkertijd werken op verschillende risico’s scheelt u tijd!
oplossingsgericht
Pas op dat u in verandertrajecten niet al te oplossingsgericht aan de slag gaat! Stel u voor hoe u zou reageren als u werd gevraagd uw gedrag aan te passen. Dan wilt u daarin uw eigen manier kiezen. Wees wel duidelijk over het doel!
Sommige veranderaars – misschien ook wel uw bestuurder, werken instrumenteel en oplossingsgericht en dat kan nadelen hebben. Een goed voorbeeld leest u in voorbeeld 3.
Voorbeeld 3: wees niet (alleen) oplossingsgericht!
veranderplan
Een branche-organisatie wil dat alle professionals beter leren communiceren. Betere communicatievaardigheden helpen om het slechte imago onder klanten op te poetsen. Daarom stelt de organisatie een training verplicht. Op de trainingsdag komen de deelnemers binnen met veel vragen over waarom zij moeten veranderen (kennen). Lang niet iedereen ziet de koppeling tussen het probleem en de oplossing (willen). Voor de professionals is het ook best wennen om het niet over de inhoud, maar de beleving te hebben (durven). Het resultaat van deze oplossingsgerichte aanpak is dat maar 10% van de deelnemers daadwerkelijk oefent met de technieken (kunnen).
5.1.3 Onderdeel 3: communicatieplan
communicatiestrategie
Het derde onderdeel van het veranderplan gaat over communicatie. Zonder goede communicatie geen verandering tenslotte! Gebruik deze vragen om uw communicatiestrategie over de verandering vorm te geven:
- Wie wilt u wanneer informeren over de verandering?
- Wie wilt u in welk stadium overtuigen van de aanpak?
- Met wie wilt u ideeën en voorstellen uitwisselen?
- Met wie móet u echt samenwerken en hoe versterkt u dat?
WOR
Het veranderplan is goed te combineren met de wettelijke bevoegdheden van uw OR. Zo kunt u ingewikkelde advies- en instemmingstrajecten meer structuur geven en makkelijker uitvoerbaar maken.
initiatiefrijk
De Wet op de ondernemingsraden (WOR) biedt uw OR drie wettelijke aanknopingspunten om in te zetten:
- De algemene gang van zaken (artikel 24 WOR). In deze vergadering kondigt de bestuurder aan welke besluiten hij in voorbereiding heeft het komend half jaar. Hier kunt u op strategisch vlak met uw bestuurder onderzoeken hoe hij betrokkenen in een verandering meeneemt.
- Het advies- en instemmingsrecht (artikel 25 en artikel 27). U kunt hier per voorstel of project van de bestuurder advies geven over de leersituaties waar hij uw collega’s in brengt. U bent met deze artikelen bezig om op tactisch vlak het leervermogen van uw organisatie te verbeteren.
- Het initiatiefrecht (artikel 23 WOR). Hier kunt u proactief advies geven aan uw bestuurder over een ontwikkeling die u signaleert, ook al staat die nog niet formeel op de agenda via de WOR. Daarmee laat u zich zien als een initiatiefrijke OR. Ongevraagd adviseren dus!