1.4 De financiële prestaties
opbrengsten
Elke ondernemer kijkt steeds hoe hij de kosten kan verlagen en de opbrengsten verhogen. Bij kosten kunt u denken aan het loon van de werknemers, maar ook aan de kosten voor de panden, grondstoffen, verzekeringen, machines en werkplekinrichting.
Probeer eens te ontdekken op welke manier u kunt achterhalen op welke posten uw bestuurder probeert te bezuinigen en in welke inkomstenbronnen hij juist weer extra wil investeren.
maximaliseren
De kostprijs van al die posten bij elkaar moet lager zijn dan de prijs die het product of de dienst oplevert, anders maakt de organisatie geen winst. Om de winst te maximaliseren, sturen veel bestuurders aan op zo laag mogelijke kosten en zo hoog mogelijke inkomsten.
Maak de balans van inkomsten en uitgaven
balans
instemmingsplichtig
Zorg ervoor dat u weet welke kosten uw organisatie ruwweg maakt. Kijk daarbij niet alleen naar de productiekosten, maar ook naar de kosten voor huisvesting, personeel, ziekteverzuim en afschrijvingen. Zet daartegenover de inkomsten. Zodra u die balans van uitgaven en inkomsten helder heeft, kunt u de besluiten van de bestuurder beter in context plaatsen. Ook kunt u zo beter inschatten welke keuzes goed zijn voor de organisatie. Dat is erg belangrijk, zeker op het moment dat u een instemmingsplichtig besluit of adviesverzoek krijgt voorgelegd. Uw OR heeft op basis van het informatierecht overigens gewoon recht op deze informatie. De bestuurder mag het u dus niet weigeren. Grote kans dat hij deze balans zelf al heeft liggen. Vraag hem er dus naar!
1.4.1 Verdrukking door winstmaximalisatie
oog voor winst
Uiteraard is de één bereid daarin verder te gaan dan de ander. Sommige bestuurders streven naar een goede betrokken sfeer en denken dat het succes van de organsiatie daarmee vanzelf komt. Andere bestuurders hebben juist alleen oog voor winst. En daar komt uw OR om de hoek kijken.
Doorslaan
investering
reserves
Slaat een bestuurder te ver door in zijn winstmaximalisatie, dan kan het gebeuren dat bepaalde zaken – zoals arbeidsvoorwaarden – worden verdrukt. Het is dan uw taak om dit bespreekbaar te maken. Andersom geldt hetzelfde: merkt u dat de bestuurder hoge kosten maakt voor een investering waarvan het gevaar groot is dat dat zich op termijn niet terugbetaalt, dan kunt u daar uw vraagtekens bij plaatsen en hem hierover vragen stellen.
Denk aan de reserves!
liquide middelen
Vergeet bij uw beoordeling van de financiële gezondheid van uw organisatie niet mee te nemen dat er naast alle gebruikelijke kostenposten ook geld moet zijn voor zaken als dividend voor de aandeelhouders en onderzoek en ontwikkeling. En stel dat de organisatie een moeilijke tijd krijgt, dan is het wel zo prettig als er wat liquide middelen (geld waarover de organisatie direct beschikt) voor handen zijn. Zijn er geen buffers, maar wel schulden, dan is het interessant om hierover met de bestuurder rond de tafel te gaan en te vragen wat de oorzaak hiervan is en wat hij wil doen om dat te verbeteren. Een vergelijking met een concurrent geeft daarbij extra inzicht: u kunt dan beter inschatten of uw organisatie in het verleden goede of juist slechte keuzes heeft gemaakt.
1.4.2 Kostenbeheersing
draagkracht
Iedere bestuurder zou blij zijn als de klanten bereid zijn meer te betalen voor de geleverde producten en diensten. Toch is dat niet de werkelijkheid. Hier zijn altijd weer grenzen aan. Vaak worden deze grenzen bepaald door de aanwezige concurrentie of de draagkracht en keuzemogelijkheden van de consument. De inkomsten verhogen op die manier, gaat dus niet zomaar. Daarom is het beïnvloeden (verlagen) van de productiekosten voor de leiding in uw organisatie dus een belangrijk stuurmiddel.
Sneller, goedkoper, makkelijker
automatisering
Het zal iedere OR opvallen dat de bestuurder altijd zoekt naar snellere, goedkopere en makkelijkere manieren om het product of de dienst aan te bieden. Maar de bestuurder kan ook proberen om te besparen op de kosten van het personeel. Denk maar aan het verminderen van ziekteverzuim, uitkeren van lage(re) salarissen, het inzetten van lager opgeleiden of het vervangen van werknemers door techniek (automatisering). Ook hier zijn de veranderingen nooit uitgeput. Iedere OR ervaart hierin tegenstrijdige belangen. Dat zult u zelf ook ervaren. De weegschaal met op de ene kant de organisatie- en op de andere kant de personeelsbelangen is constant in beweging.
Zoek de drie voornaamste kostenbesparingen binnen uw organisatie van de afgelopen drie jaar. Welke waren dat? En wat heeft dat inmiddels opgeleverd? Waren er ook zaken die de kosten juist opdreven?
1.4.3 Investeringen
financiële investeringen
Of het nu gaat om de invoering van nieuwe softwaresystemen, een bonusbeleid, een impuls aan het opleidingsbeleid of het bouwen van een nieuwe vestiging: het gaat om geld. Het zijn financiële investeringen die passen bij de strategische visie van de bestuurder. U kunt ze terugvinden in de begroting en in eventuele investeringsplannen. Iedere onderneming is een economische grootheid waarbij geld de belangrijkste taal is waarin wordt gesproken.
Wet op de ondernemingsraden
adviesrecht
In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is geen sprake van een adviesrecht of instemmingsrecht bij het vaststellen van de begroting. Kijkt u de limitatieve opsommingen van artikel 25 (adviesrecht) en 27 (instemmingsrecht) erop na, dan vindt u niets over de begroting. Maar het staat uw OR natuurlijk vrij om ongevraagd advies te geven of om met een initiatiefvoorstel een schaduwbegroting ter sprake te brengen. Let op: artikel 25 lid h stelt wel dat u adviesrecht heeft bij een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming. Wat daar precies onder valt, zegt de WOR niet.
Bespreek in uw OR de volgende vraag eens: stel de OR mag 5% van de omzet investeren in het volgende jaar. Waaraan zou u dat geld besteden?