3.3 Het kleurenmodel van De Caluwé
vijf kleuren
De manier waarop een medewerker tegen veranderingen aankijkt, bepaalt ook hoe u met deze persoon moet communiceren. Een veelgebruikt managementmodel om hier rekening mee te houden en om de communicatie af te stemmen, is dat van de Nederlandse organisatieadviseur Leon de Caluwé. Het model gebruikt vijf kleuren om de manieren te onderscheiden waarop een verandering wordt ervaren. Het laat ook zien hoe uw projectteamleden het liefst aan een verandering deelnemen.
Over een verandering communiceren die niet aansluit op de veranderkleur van een medewerker of uw organisatie werkt niet alleen minder effectief, het kan zelfs tot mindere projectresultaten leiden.
3.3.1 Wit
dialogen
Medewerkers die veranderingen vanuit de witte kleur benaderen, gaan ervan uit dat alles altijd verandert. De omgeving staat niet stil, dus het plan dat we nu hebben, hoeft morgen niet meer het beste te zijn. Blijf daarom met deze medewerkers communiceren over het nut, de noodzaak, de zin en vooral het doel dat de verandering moet bewerkstelligen. Uiteindelijk maakt hoe u daar komt minder uit, het gaat er vooral om dát u daar komt. Voer met deze medewerkers open gesprekken en dialogen. Feiten en cijfers moeten wel beschikbaar zijn, maar vooral zodat ze hiermee hun eigen beeld kunnen vormen en ideeën kunnen geven.
Praten over de ideaalsituatie bij afronding van het project is effectiever dan gedetailleerd een plan van aanpak uitwerken. U communiceert niet op vaste momenten, maar altijd als daar behoefte aan is.
3.3.2 Geel
overbrengen
Bij medewerkers die ‘geel’ veranderen, is top-downcommunicatie veel effectiever. Managers in de organisatie vertellen hierbij wat er moet gebeuren. Het hebben van een ‘leidende coalitie’ (zie ook hoofdstuk 11) is hier cruciaal. Deze coalitie is een kleiner team van bepalende figuren binnen de organisatie, dat voorafgaand aan de daadwerkelijke verandering de urgentie, het plan van aanpak, de doelen en de visie van de verandering kan overbrengen aan de rest van de organisatie.
Zorg dat u voor deze medewerkers de vraag What’s in it for me? kunt beantwoorden. Gele veranderaars zijn gevoelig voor zowel hun persoonlijk belang als voor het creëren van win-winsituaties.
3.3.3 Blauw
stabiele omgeving
Voor ‘blauwe’ veranderaars is een duidelijk, feitelijk en rationeel plan van aanpak het meest effectieve communicatiemiddel. Denk hierbij aan een blauwdruk (al dan niet letterlijk uitgetekend) van hoe de verandering vormgegeven gaat worden en welke stappen uw team gaat ondernemen. Een stabiele omgeving met vooraf goed uitgedachte en uitgewerkte stappen in een concreet plan helpt deze medewerkers om effectief te kunnen functioneren. Ook de communicatiemomenten zijn logisch gepland en op vaste momenten. Bijvoorbeeld bij elke overgang van een projectfase, na elke sprint als de projectaanpak agile is (zie voor een paginagrote infographic rendement.nl/managementdossier) of tijdens vooraf geplande stuurgroepvergaderingen.
3.3.4 Groen
bekwaam
‘Groen’ is vooral gericht op leren en ontwikkelen. Uw communicatie moet dan ook vooral gericht zijn op de persoonlijke groei en ontwikkeling van deze projectmedewerkers. Als u hen bewust kunt maken van de aspecten waarin ze nog onbekwaam zijn en hoe u ze kunt helpen om bekwaam te worden, zullen ze extra gemotiveerd worden om te veranderen. Communiceer dan ook meer over houding en gedrag dan over de hard-zakelijke en functionele kanten van de verandering. Met andere woorden: u communiceert op de momenten dat er geleerd kan worden. Dit hoeft u niet altijd zelf te doen; juist de groene medewerkers die net nieuwe dingen hebben geleerd, kunt u de communicatie laten verzorgen.
3.3.5 Rood
bonussen
De meest zakelijke manier van veranderen past bij mensen die hier vooral op een rode manier naar kijken. Hier helpt ‘belonen en straffen’, voor zover dat wenselijk is in uw organisatie. Belonen doet u door complimenten te geven, maar ook bonussen, goede beoordelingen, meer verantwoordelijkheden, extra projecttaken en een verhoging van het salaris. ‘Straffen’ door het tegenovergestelde: harde feedback op het moment dat taken onvoldoende zijn uitgevoerd.
En dan zijn er ook nog oranje en paars
overlappen
Naast de standaard vijf kleuren voegen sommige theorieën paars en oranje aan het model toe. Gedeeltelijk overlappen deze kleuren met de vijf standaardkleuren, maar ze scherpen deze ook deels aan. Zijn medewerkers bijvoorbeeld vooral ‘oranje’ als het gaat om veranderen, dan is het aan u om een veilige omgeving te creëren, waarin iedereen zijn ideeën en mening durft te geven. Veranderingen komen met deze kleur meer bottom-up.
Slecht
urgentiebesef
Bij paarse veranderaars werkt juist het tegenovergestelde, namelijk door hen urgentiebesef in te prenten: ‘Het moet omdat de leidinggevende dat zegt, en als we het niet doen, loopt alles in de soep’. De communicatie begint hier meestal met slecht nieuws en de noodzaak om te veranderen.