2.1 Terugkerende leiderschapsthema’s
theorie
Over leiderschap zijn veel verschillende theorieën ontwikkeld. Deze theorieën lijken op het eerste gezicht behoorlijk van elkaar te verschillen, maar toch is er een aantal thema’s en concepten te ontdekken die telkens terugkomen, en waar veel discussie over is.
2.1.1 Mensgericht of taakgericht
spanning
Er bestaat een spanning tussen mensgericht en ondersteunend leiderschap en taakgericht, sturend leiderschap. Leidinggevenden die taakgericht zijn, hebben hun blik vooral gericht op taken die meetbaar en concreet zijn. Leidinggevenden die mensgericht zijn, vinden juist de onderlinge verhouding met werknemers belangrijk.
overleg
Tegenwoordig neigen leidinggevenden vooral naar een mensgerichte leiderschapsstijl. Bij deze stijl nemen leidinggevenden beslissingen zo veel mogelijk in overleg met werknemers en ligt de aandacht vooral op het motiveren, stimuleren en begeleiden.
2.1.2 Operationeel leiderschap
werkproces
De dagelijkse werkprocessen in een organisatie zijn erg belangrijk. Denk aan het aansturen van werknemers en afdelingen, of het managen van projecten. Het zijn vooral de leidinggevenden in het zogenoemde ‘middenmanagement’ die deze werkprocessen in goede banen moeten leiden. En juist over deze middengroep is veel discussie. Welke verantwoordelijkheden hebben ze precies? Wat is hun rol ten opzichte van het hogere management? Is het een bestuurslaag die de organisatie eigenlijk wel nodig heeft?
2.1.3 Situationeel leiderschap
maatwerk
controle
Situationeel leiderschap draait om maatwerk. Een leidinggevende bekijkt per taak hoe hij een werknemer het beste kan aansturen. Een ervaren werknemer heeft weinig aansturing nodig. Beheerst een werknemer een taak (nog) niet, dan heeft u een meer controlerende of instruerende rol. Bij situationeel leiderschap is er een spanning tussen controle en vertrouwen. Hoeveel vertrouwen kan een werknemer aan? Wanneer kan hij ‘losgelaten’ worden? Vooral in organisaties waar flexibel wordt gewerkt, speelt deze discussie.
Niveau van werknemer bepaalt leiderschapsstijl
delegeren
Gaat u werk maken van situationeel leiderschap, stel dan eerst het ontwikkelingsniveau van werknemers vast. U kunt dan uw manier van leidinggeven hierop aanpassen.
- Niveau 1: een werknemer beheerst de taak (nog) niet. Een instruerende leiderschapsstijl is hier het meest geschikt. Geef specifieke instructies en houd nauwlettend toezicht.
- Niveau 2: een werknemer kan de taak aanleren en wil het graag goed doen. Hier kunt u overleggend leidinggeven door te helpen bij de uitvoering van de taak en door ideeën uit te wisselen.
- Niveau 3: de werknemer kan de taak uitvoeren, maar er zijn nog belemmeringen. Met overtuigend leidinggeven geeft u sturing en ondersteuning bij problemen.
- Niveau 4: de werknemer is zeer goed in staat om een taak uit te voeren. Als delegerend leidinggevende draagt u verantwoordelijkheden over en blijft u zelf op de achtergrond.
2.1.4 Transactioneel leiderschap
prestatie
stimuleren
Transactioneel leiderschap is een moeilijke term voor iets eenvoudigs: sommige leidinggevenden motiveren werknemers door te focussen op prestaties. Als een werknemer een prestatie levert, krijgt hij daarvoor een ‘beloning’, zijn salaris bijvoorbeeld. Werk is een zakelijke ‘transactie’, vandaar de term. Bij deze vorm van leiderschap meet u nauwkeurig de prestaties en probeert u werknemers met bonussen en promoties te stimuleren om die prestaties te verbeteren.
2.1.5 Transformationeel leiderschap
intrinsiek
Bij transformationeel leiderschap gaan leiders meer uit van de intrinsieke motivatie van werknemers. Zij motiveren hen door voort te bouwen op hun ambities en ze benadrukken de gezamenlijke doelen van de organisatie.
Transformationeel leiderschap is populair
inspireren
De laatste jaren gooit het transformationeel leiderschap hoge ogen. Deze leiderschapsvorm gaat uit van de gedachte dat werknemers zichzelf moeten motiveren, maar dat zij dat niet alleen doen op basis van extrinsieke factoren zoals de beloning. Ook intrinsieke factoren spelen een belangrijke rol. Denk aan:
- de aanwezigheid van een inspirerende visie;
- voorbeeldgedrag van leidinggevenden op basis van aansprekende waarden;
- aandacht voor de behoeften van werknemers en ruimte om hun specifieke talenten te ontplooien;
- voortdurende stimulansen om met nieuwe ideeën te komen.