2.2 Gespreksmodellen

HR-beleid

Communiceren doet u nooit alleen. De vorm varieert van een tweegesprek tussen u en een individuele werknemer tot en met een plenaire bijeenkomst voor het voltallige personeel. De aanleiding voor een gesprek is al even divers en afhankelijk van het niveau of de afdeling binnen de organisatie. In het kader op de volgende bladzijde staan een aantal veelvoorkomende gesprekken in organisaties opgesomd. Deze gesprekken gaan dwars door de organisatie heen en dienen naast prestatie- en marketingdoelstellingen vooral het human resources-beleid.

Gespreksplan

Stel voorafgaand aan een gesprek duidelijk vast waar en wanneer het plaatsvindt, hoe lang het duurt, wie er bij het gesprek aanwezig is en wat het doel is. Stel een agenda op die u voorlegt aan uw gesprekspartner. Ga na welke reacties en argumenten u kunt verwachten en hoe u daarop kunt reageren. Met een gespreksplan achter de hand voorkomt u dat het gesprek zonder structuur wordt gevoerd, te lang gaat duren of dat de beoogde boodschap blijft ‘hangen’ omdat u er niet aan toekwam.

2.2.1 Arbeidsvoorwaardengesprek

secundaire voorwaarden

Het doel van het arbeidsvoorwaardengesprek, de laatste fase in de werving- en selectieprocedure, is spijkers met koppen slaan met een nieuwe werknemer over zijn arbeidsvoorwaarden. Bereid u goed voor, geef aan welke voorwaarden onderhandelbaar zijn en welke niet. Onderbouw uw aanbod met argumenten en geef de werknemer-in-spe de ruimte voor een tegenbod. Vaak is er onderhandelingsruimte in secundaire voorwaarden. Leg de afspraken schriftelijk vast.

2.2.2 Beoordelingsgesprek

sociaal ­functioneren

ongelijkwaardig

Tijdens een beoordelingsgesprek bespreekt u of een leidinggevende het functioneren van een werknemer over een bepaalde periode of gedurende de proeftijd. Behalve de kwantiteit en kwaliteit van het geleverde werk gaat de aandacht ook naar het sociaal functioneren van de werknemer in de organisatie of binnen zijn team.

Ongelijkwaardig

persoonlijke ontwikkeling

De verhoudingen tussen de beide partijen zijn ongelijkwaardig: de regie ligt bij u of de leidinggevende. U spreekt een oordeel uit over de prestaties van de werknemer, de werknemer hoort dit aan en mag reageren. Het gesprek dient overigens wel twee doelen: de werknemer krijgt meer grip op zijn persoonlijke ontwikkeling, de leidinggevende weegt of de werknemer voldoende bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen.

2.2.3 Correctiegesprek

disfunctioneren

Een correctiegesprek (ook wel disciplinegesprek genoemd) tussen een leidinggevende en een werknemer heeft ten doel afspraken te maken over verbetering in geval van misstappen of disfunctioneren.

2.2.4 Conflicthanteringsgesprek

Dit type gesprek wordt ingezet om de oorzaak van een dreigend of actueel conflict binnen de organisatie in kaart te brengen en een weging van belangen en doelstellingen van de betrokken werknemers te maken. U voert individuele en groepsgesprekken en probeert met elkaar oplossingen te formuleren die u in schriftelijke afspraken vastlegt.

2.2.5 Delegeringsgesprek

In een groeiende organisatie is het delegeren van taken een logisch instrument. In het daarvoor bestemde delegeringsgesprek bespreekt u de nieuwe taak met de werknemer en stelt u hem in de gelegenheid nadere vragen te stellen.

2.2.6 Exitgesprek

vrijwillig 
vertrek

goed werk­geverschap

Een exitgesprek vindt in de regel plaats bij vrijwillig vertrek van een werknemer. Doelstelling is te achterhalen waarom de werknemer uw organisatie verlaat. Zijn verhaal kan waardevolle informatie opleveren over de cultuur van uw organisatie en mogelijk zelfs uitmonden in verbeterpunten om te voorkomen dat er nog meer mensen vertrekken. Het exitgesprek is onderdeel van goed werkgeverschap: u stelt de vertrekkende werknemer in de gelegenheid zijn hart te luchten en geeft te kennen prijs te stellen op zijn feedback.

Rode draad

managementstijl

Met de informatie die voortvloeit uit het exitgesprek kunt u verbeteringen aanbrengen in uw organisatie. Als uit meerdere exitgesprekken een rode draad in de vorm van dezelfde onderwerpen of problemen voortkomt, biedt dit u de gelegenheid nader onderzoek te doen naar de cultuur in uw organisatie. Mogelijk is een aanpassing in uw managementstijl of arbeidsvoorwaarden een oplossing. Ook kan een zittende werknemer de oorzaak van het probleem zijn.

2.2.7 Functioneringsgesprek

toekomst-gericht

Anders dan het beoordelingsgesprek waarbij de verhoudingen ongelijkwaardig zijn, is het functioneringsgesprek een gelijkwaardig gesprek tussen leidinggevende en werknemer. In het gesprek komen de prestaties en eventuele verbeterpunten aan de orde en staat het functioneren en de ontwikkeling van de werknemer centraal. Het functioneringsgesprek is daarmee ook toekomstgericht. Lees hierbij ook hoofdstuk XXcyclusXX.

Het gesprek

standpunt

Wijs de werknemer op het doel van het gesprek: het gaat om de stand van zaken rond zijn functioneren en de onderlinge samenwerking en het aanwijzen van verbeter- of ontwikkelpunten. Leg de agenda voor en geef aan hoeveel tijd u voor het gesprek reserveert. De afspraken van het vorige functioneringsgesprek vormen het startpunt van dit gesprek. Wat gaat goed, wat niet, wat kan beter? Vraag in eerste instantie de werknemer om oplossingen aan te dragen. Door de verantwoordelijkheid bij hem te leggen, vergroot u het draagvlak van de oplossing. Bovendien neemt u de werknemer serieus. Maak hierbij zo mogelijk gebruik van de LSD-methode: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen. Zie het kopje ‘De LSD-methode bij gesprekken’ hiernaast.

Afronding

Als alle agendapunten en de lijstjes zijn afgewerkt, maakt u heldere nieuwe afspraken die u bovendien nog eens samenvat. Bij akkoord van de werknemer legt u de afspraken op papier vast en ondertekent u beiden. Voeg het verslag toe aan het personeelsdossier.

De LSD-methode bij gesprekken

Een beproefde techniek om gesprekken structuur en verdieping te geven, is de LSD-methode:

• Luisteren: een goede luisteraar heeft aandacht voor wat de ander heeft te zeggen. U hoort niet alleen de woorden (betekenis, toon, volume), maar ‘luistert’ ook naar de lichaamstaal van de ander (houding, expressie, gebaren).
• Samenvatten: vat de woorden van de ander samen in uw eigen woorden: zo kunt u nagaan of u een en ander goed heeft begrepen of kan de ander aanvullen of verbeteren.
• Doorvragen: vaak blijven zaken ‘hangen’ in algemeenheden of vaagtaal als ‘misschien’ of ‘wellicht’. Wat vindt iemand nu écht? Juist wat de ander níet zegt, is interessant.

2.2.8 Interview

De interviewvorm is een effectief middel om op snelle wijze informatie te vergaren. De vragensteller kan zich vooraf goed voorbereiden en met gerichte vragen tot de kern van een zaak komen.

2.2.9 Onderhandelingsgesprek

mondeling onderhandelen

Mondeling onderhandelen heeft het grote voordeel dat partijen in overleg tot een overeenkomst komen, waarbij de belangen en doelstellingen van iedere partij zijn gewogen en gediend.

2.2.10 Ontslaggesprek

Met de invoering van de nieuwe Wet werk en zekerheid zijn in het ontslagrecht belangrijke wijzigingen doorgevoerd. U doet er goed aan kennis te nemen van deze nieuwe bepalingen, aangezien u bij ontslagprocedures met nieuwe regels en termijnen te maken krijgt. U heeft deze kennis ook nodig als u een ontslaggesprek voert. In het bestek van dit dossier volstaan we hier met een aantal tips voor het voeren van een goed ontslaggesprek:

• kies het juiste moment: dus niet vlak vóór de vrijdagmiddagborrel of een teamvergadering;
• vraag een derde (een collega of P&O-functionaris) bij het gesprek aanwezig te zijn: deze persoon kan eventueel een gespreksverslag maken;
• begin het gesprek met het slechte nieuws: ‘U bent ontslagen.’, dus geen omzeilende mooiweerverhalen of voetbalpraatjes;
• neem de tijd om het besluit te motiveren en toe te lichten: gebruik heldere argumenten;
• houd het zakelijk: een te amicale houding zal geen waardering oogsten;
• bespreek eventuele herplaatsings- of outplacement­inspanningen;
• bied ruimte voor nazorg: leg uit wat de vervolgstappen zijn in het transitietraject via UWV of na uitspraak van de kantonrechter.

2.2.11 Presentatie

technologische hulpmiddelen

Steeds vaker wordt werknemers gevraagd een presentatie te houden over enig onderwerp dat speelt in de organisatie. Met ondersteuning van technologische hulpmiddelen als de laptop, een tablet of beamer, kan een mondelinge presentatie zeer effectief zijn. De doelstelling is primair informatief, maar heeft ook aspecten van overtuiging.

2.2.12 Slechtnieuwsgesprek

U ontkomt er niet aan op gezette tijden slecht nieuws te brengen aan een werknemer. Dit type gesprek vraagt effectieve gespreksvaardigheden en strategieën om de schade binnen de perken te houden. Zie ook 2.2.10.

2.2.13 Sollicitatiegesprek

inzicht

Het startgesprek aan de poort van uw organisatie. Afhankelijk van de schaalgrootte van uw organisatie voert u deze gesprekken zelf of samen met een P&O-medewerker of teammanager. Mogelijk ook besteedt u de werving van werknemers uit aan recruiters. In elke situatie geldt dat u bij het kiezen van de juiste kandidaat voor een functie de juiste vragen stelt tijdens het sollicitatiegesprek. Het doel is immers vast te stellen of er een ‘klik’ is met de kandidaat. De kunst is in korte tijd, doorgaans minder dan een uur, een goed beeld te krijgen van de sollicitant. Voorbij de bekende vragen – vertel eens wat meer over uzelf, wat zijn uw goede eigenschappen? – zorgen minder voorspelbare vragen juist voor meer inzicht in de werkelijke interesse van de kandidaat en de aansluiting bij uw organisatiedoelstellingen:

• Wat zijn uw minder goede eigenschappen?
• Wat spreekt u aan in de gevraagde functie?
• Wat weet u over onze organisatie?
• Waarom wilt u weg bij uw huidige werkgever?
• Waar wilt u over vijf jaar zijn?