4.4 Veranderingstrajecten
ontwikkeling
Raadpleging van de achterban bij langdurige veranderingsprocessen is een uitdaging. Door de vele reorganisaties en snelle ontwikkelingen krijgen ondernemingsraden steeds vaker te maken met veranderprocessen. Verandercommunicatie vergt een specifieke aanpak, ook qua raadpleging.
Advies op onderdelen verandertraject
onderdelen
reacties
Tijdens verandertrajecten speelt de OR een belangrijke rol. De OR moet vaak advies uitbrengen op onderdelen van het traject of krijgt een instemmingsverzoek bij deelbeslissingen. OR-leden moeten dus gedurende lange tijd het proces volgen en zich verdiepen in de mogelijke gevolgen voor werknemers. Een inschatting maken van de reacties van werknemers op die gevolgen hoort daar ook bij. Want de raad kan door zijn nauwe betrokkenheid misschien wel begrip opbrengen voor – en de noodzaak inzien van – de veranderingen die de bestuurder wil doorvoeren, maar voor werknemers ligt dat vaak anders. Veel werknemers hebben er nu eenmaal moeite mee als hun manier van werken of bedrijfscultuur verandert.
De OR kan tussen twee vuren komen te staan. Dan is het zaak om goed na te denken over hoe uw OR over de ontwikkelingen in gesprek gaat met de achterban.
Achterban bij veranderproces betrekken
inbreng
Het kan heel nuttig zijn als de ondernemingsraad niet alleen zelf het veranderproces intensief volgt, maar hier ook structureel de achterban bij betrekt. Als werknemers gaandeweg zien hoe processen zich ontwikkelen én merken dat zij zelf ook echt een inbreng hebben, komen de uiteindelijke veranderingen minder hard aan. Werknemers zijn er dan al enigszins op voorbereid, en hebben in ieder geval niet het gevoel dat alles achter hun rug om geregeld is.
Laat bestuurder slecht nieuws brengen
Ook de bestuurder moet uiteraard met werknemers communiceren over het veranderproces. De ondernemingsraad moet goede afspraken maken over wat ieders rol in de verandercommunicatie is, en hoe de OR en bestuurder dat goed op elkaar afstemmen. Het kan bijvoorbeeld niet de bedoeling zijn dat de OR het slechte nieuws moet brengen aan de werknemers – dat is de taak van de bestuurder. Raadpleeg de achterban daarom alleen over zaken die de bestuurder al naar buiten heeft gebracht.
Weerstand tijdens traject
ombuigen
Actieve inbreng van werknemers betekent wel dat het verandertraject mogelijk anders gaat lopen dan de bestuurder of uw OR had voorzien. En het betekent waarschijnlijk ook dat uw bestuurder en OR gedurende het hele traject te maken krijgen met weerstand en discussie. Ziet u hier tegenop, wijs uw bestuurder er dan op dat hij die weerstand beter gedurende het veranderproces kan tegenkomen dan achteraf. Tijdens het traject kunt u weerstand nog prima ombuigen tot constructief meedenken, en er daarmee voor zorgen dat het voor alle partijen positief uitwerkt.
Weerstand achteraf leidt veel sneller tot frustratie en onbegrip. Ook is er achteraf weinig ruimte om plannen bij te sturen. Hierdoor duurt het waarschijnlijk langer voordat iedereen de verandering heeft geaccepteerd.
Stappen raadpleging achterban
checklist
informatie
communicatiemiddelen
groep
instemming
Het is niet altijd nodig een uitgebreide achterbanraadpleging te doen. Aan de hand van de volgende checklist kunt u bepalen op welke momenten in een traject het verstandig is om uw achterban te raadplegen, en hoe:
- Bedenk bij de start van het traject meteen:
- op welke momenten u werknemers informeert en welke informatie zij dan krijgen. U moet duidelijk de stand van zaken weergeven, maar geen informatie geven over zaken waarover de bestuurder de werknemers nog niet heeft geïnformeerd.
- op welke momenten u werknemers vraagt naar hun mening. Het doel moet zijn om argumenten en visies te verzamelen die de raad kan gebruiken in het formuleren van het eigen standpunt, bijvoorbeeld als uw OR van de bestuurder een adviesaanvraag of instemmingsverzoek krijgt.
- Denk na over de beschikbare communicatiemiddelen (zie ook hoofdstuk 5) om de achterban te bereiken, en welke het meest geschikt zijn: schriftelijk of digitaal? Nieuwsbrieven of bijeenkomsten? Voor het informeren van uw achterban heeft uw OR nu eenmaal andere middelen nodig dan voor een achterbanraadpleging.
- Wil uw OR telkens alle werknemers betrekken bij het traject of is het op sommige momenten handiger om alleen een bepaalde groep te benaderen? Soms heeft een voorstel in de praktijk slechts voor een beperkte groep gevolgen.
- Is het nuttig om werknemers nog nauwer te betrekken bij het traject, bijvoorbeeld door een groepje actief mee te laten denken over oplossingen of door bepaalde contactpersonen in te schakelen die hun directe collega’s naar hun mening kunnen vragen?
- Ligt er eenmaal een voorstel waar uw OR zijn instemming over moet geven, dan mag dat zonder raadpleging van de achterban. Maar betreft het grote veranderingen met vergaande gevolgen voor werknemers, dan is het slim om in dit stadium nog eens te overwegen of een achterbanraadpleging toch wenselijk is.
- Heeft uw OR ingestemd met een voorstel van de bestuurder, denk dan na over de informatievoorziening richting achterban: hoe legt u duidelijk uit wat uw OR heeft besloten en waarop uw standpunt is gebaseerd? Voor wie is die informatie van belang en hoe bereikt uw OR hen?