6.1 Kwantiteit en kwaliteit
beschikbaar
Ook bij het bepalen van het beschikbare personeelsbestand kunt u de kwantiteit (de hoeveelheid beschikbaar personeel), de kwaliteit (wat de werknemers in de functies kunnen) of beide in kaart brengen. Het spreekt voor zich dat deze keuze overeen moet komen met wat er voor het benodigde personeelsbestand in kaart is gebracht. Bij het in kaart brengen van de beschikbare hoeveelheid werknemers hoeft u het management in principe niet te betrekken: dit kunt u over het algemeen doen op basis van de informatie uit het personeelsinformatiesysteem.
Om de kwaliteit van het huidige personeelsbestand in kaart te brengen en hoe die zich ontwikkelt, heeft u inschattingen nodig van degenen die de werknemers regelmatig spreken of aan het werk zien: de direct leidinggevenden. Zij kunnen weer input vragen bij directe collega’s.
6.1.1 Kwantitatief personeel
voorspelling
In deze stap maakt u een zo goed mogelijke voorspelling van het aantal werknemers waarover uw organisatie zal beschikken over enkele jaren. Dit doet u op hetzelfde niveau als waarop de benodigde kwantiteit is vastgesteld in de vorige stap (zie hoofdstuk 5):
- het niveau van de individuele functies; of
- clusters van functies.
mobiliteit
Welke factoren u meeneemt in deze voorspelling is maatwerk per organisatie en hangt bijvoorbeeld af van hoeveel werknemers in de functies werkzaam zijn en of er veel of weinig mobiliteit van werknemers is. Er zijn vier belangrijke factoren die meespelen bij het voorspellen van beschikbaar personeel in de toekomst. Deze worden hierna toegelicht.
Pensioneringen
nauwkeurig
Pensioneringen neemt u eigenlijk altijd mee in een strategische personeelsplanning, omdat het moment dat een werknemer met pensioen gaat al redelijk nauwkeurig in te schatten is op basis van de geboortedatum van de werknemer en de – daarvan afgeleide – datum waarop de werknemer recht heeft op AOW. De inschatting van de verwachte pensioendatum is nog nauwkeuriger te maken door ook mee te nemen of werknemers gemiddeld genomen eerder of later stoppen dan de AOW-datum. Een alternatief is om leidinggevenden aan te laten geven wanneer de werknemer naar verwachting stopt.
capaciteit
Als u de verwachte pensioendata zo nauwkeurig mogelijk bepaalt, kunt u per functie of cluster van functies berekenen hoeveel fte aan capaciteit uw organisatie verlaat als gevolg van pensioneringen.
Voorbeeld: eerder of later stoppen met werken
Uit de uitstroomgegevens van een groot ziekenhuis bleek dat nagenoeg de helft van de werknemers de afgelopen twee jaar met pensioen ging op het moment dat men de AOW-gerechtigde leeftijd had bereikt. Van de andere helft stopte bijna iedereen al eerder: gemiddeld veertien maanden voor aanvang van de AOW.
aanname
Omdat voor de aanstaande pensioneringen niet te voorspellen was welke werknemers eerder zouden stoppen en welke niet, is gerekend met de aanname dat alle werknemers zeven maanden voor de AOW-datum stoppen om tot een zo nauwkeurig mogelijke inschatting van het aantal pensioneringen per jaar te komen.
Autonome uitstroom
zelf opzeggen
Naast pensioneringen heeft de zogenoemde autonome uitstroom ook invloed op de hoeveelheid werknemers die uw organisatie in de toekomst beschikbaar zal hebben. Het gaat hier om het verloop van werknemers die hun arbeidsovereenkomst zelf opzeggen en niet met pensioen gaan. De overige uitstroom is echter niet op het niveau van de individuele werknemer te voorspellen.
percentage
zinvol
Een veelvoorkomende methode in SPP-trajecten is om het percentage werknemers dat in de afgelopen jaren per functie of cluster van functies is uitgestroomd uit te rekenen en de aanname te doen dat het gemiddelde uitstroompercentage in de aankomende jaren gelijk zal blijven. U kunt de hoeveelheid fte’s in deze functie in uw voorspelling verminderen met de autonome uitstroom op basis van dit percentage.
Deze benadering is overigens alleen zinvol als er voldoende werknemers zijn per functie of cluster van functies. Als de aantallen werknemers per functie te klein zijn, wordt de invloed van toeval op het uitstroompercentage te groot: het is dan toeval of er in een gegeven jaar iemand vertrekt of niet.
Vuistregel voor het meenemen van uitstroom
Wanneer kunt u autonome uitstroom meenemen als factor om het beschikbare personeelsbestand in kaart te brengen? Hanteer de volgende vuistregel: minimaal vijf werknemers werken in een bepaalde functie én u beschikt over de uitstroomgegevens over minimaal twee jaar.
voorspelling
Als u alleen uitstroomgegevens heeft over het afgelopen jaar, kunt u minimaal tien werknemers in de functie als vuistregel hanteren. Voldoet u niet aan de vuistregel en heeft u dus onvoldoende cijfers om uw voorspelling op te baseren, dan kunt u het beste de uitstroom niet meenemen. Anders wordt de voorspelling te onbetrouwbaar.
Doorstroom
doorgroeien
opleiding
Binnen sommige organisaties heeft de doorstroom veel invloed op hoe het personeelsbestand zich ontwikkelt. Denk aan organisaties waarin werknemers regelmatig na enkele jaren doorgroeien naar een hoger functieniveau. De doorstroom is ook relevant binnen organisaties die werknemers zelf opleiden voor bepaalde functies: de meeste werknemers stromen dan na afronding van de opleiding door naar de functie waarvoor ze opgeleid zijn. Denk aan een verpleegkundige die de opleiding voor een specialisatie afrondt of een werknemer die een traineeship afrondt.
berekening
Voor de functies waarvoor u op basis van historische data kunt aangeven hoeveel procent normaal gesproken doorstroomt in een gegeven jaar, is het wenselijk de doorstroom mee te nemen in uw berekening van de aantallen fte’s die in de toekomst beschikbaar zullen zijn. Het gaat hier om zowel de afname in de oude functie als de toename in de nieuwe functie.
Waarom geen aandacht voor instroom?
knelpunt
Er is een goede reden waarom het vaak verstandig is instroom niet mee te nemen bij het voorspellen van de beschikbare hoeveelheid werknemers over enkele jaren: als u beschikbaar personeel zonder instroom berekent, en dit vergelijkt met het benodigde aantal werknemers, krijgt u een zuiver beeld van het aantal werknemers dat de komende jaren in de verschillende functies geworven moet worden. U kunt vervolgens met het MT evalueren of het vervullen van deze vacatures met werknemers van de juiste kwaliteit een knelpunt oplevert of dat er geen probleem verwacht wordt hierbij.
De enige uitzondering op bovenstaande is als uw organisatie jaarlijks in sommige functies een voorspelbare instroom kent. Denk aan de jaarlijke traineeship, waarvoor u twintig starters werft. Dan kan het wenselijk zijn de doorwerking van deze vaste instroom op het in de toekomst benodigde personeelsbestand wel mee te nemen in uw berekening.
Aflopen van tijdelijke contracten
substantieel
Ook het aflopen van tijdelijke contracten kan het aantal werknemers beïnvloeden dat uw organisatie de komende jaren beschikbaar zal hebben. Dit is echter alleen het geval als een substantieel deel van de tijdelijke contracten niet wordt verlengd.
Als dit het geval is en er voldoende tijdelijke contracten per functie zijn (zie de vuistregel in het kader op de vorige pagina), kunt u ook het percentage van de tijdelijke contracten meenemen in uw berekening van het beschikbare personeelsbestand in de komende jaren.
6.1.2 Veranderingen bij ongewijzigd beleid
niet uitputtend
parttime
Voorgenoemde factoren komen in SPP-trajecten het meest voor om te voorspellen hoe de hoeveelheid werknemers binnen de organisatie zich bij ongewijzigd beleid zal ontwikkelen. Deze lijst is echter zeker niet uitputtend. Andere voorbeelden van factoren die in deze berekening meegenomen kunnen worden zijn bijvoorbeeld:
- het percentage gewerkte meeruren;
- opname van levensfasebudgetten;
- verandering van parttimefactor naarmate de werknemer ouder wordt.
Welke factoren u meeneemt bij het voorspellen van de beschikbare hoeveelheid personeel is altijd maatwerk. Alleen het meenemen van pensioneringen in de berekening is wel het minimum, maar die variant biedt in sommige situaties al veel inzicht.
Beperkingen model
vereenvoudigd
Het is van belang te beseffen dat het model dat hier geschetst wordt, net als andere modellen een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid is. Uw berekening zal daarom waarschijnlijk nooit precies uitkomen.
foutenmarge
Een goed gemaakte voorspelling van het in de toekomst beschikbare personeel is niettemin goed bruikbaar, zolang u maar rekening houdt met de foutenmarge van uw voorspelling en de uitkomsten als een goed onderbouwde indicatie ziet in plaats van een exacte uitkomst.
6.1.3 Kwalitatief personeel
In deze stap vormt u een beeld van de kwaliteit van het personeelsbestand dat uw organisatie de komende jaren tot haar beschikking zal hebben. Dit beeld ontstaat meestal door te kijken naar hoe werknemers nu presteren in hun functie en een beeld te vormen van hoe werknemers zich de komende jaren nog zouden kunnen en willen ontwikkelen in hun werk.
ontwikkelpotentieel
Het op een gestructureerde wijze in kaart brengen van prestaties en ontwikkelpotentieel van werknemers door het management – en de onderlinge afstemming van de individuele oordelen daarover – wordt vlootschouwen genoemd. In de vlootschouw in zijn oervorm schat u per werknemer de huidige prestaties en het ontwikkelpotentieel in.
Er bestaan uiteraard allerlei varianten op de vlootschouw, bijvoorbeeld een schouw waarin u ook de ambitie van de werknemer meeneemt of de vitaliteit van de werknemer.
Individuele voorbereiding
tweetal vragen
meegroeien
Een vlootschouw start meestal met een individuele voorbereiding door de direct leidinggevenden van de werknemers. De leidinggevende beantwoordt over elke werknemer een tweetal vragen met per vraag drie antwoordmogelijkheden. Deze vragen kunnen er als volgt uitzien:
- ...voldoet niet aan de verwachtingen voor de functie (= lage performance)
- ...presteert naar behoren voor de functie (= normale performance)
- ...overtreft de verwachtingen voor de functie (= hoge performance)
- ...niet in staat mee te groeien met de veranderende functie-eisen in de eigen functie (= laag potentieel)
- ...in staat mee te groeien met de veranderende functie-eisen in de eigen functie (= normaal potentieel)
- ...in staat naar een hogere of zwaardere functie door te groeien (= hoog potentieel)
Geschikte antwoordmogelijkheden
maatwerk
De vragen die u stelt in een vlootschouw en de drie antwoordmogelijkheden (laag, normaal, hoog) verschillen nogal tussen organisaties. Vaak is er ook een goede reden voor maatwerk in de antwoordschalen. Dit is afhankelijk van de aard en opbouw van het personeelsbestand. Bijvoorbeeld in een organisatie waarin veel jongere werknemers werken of waar regelmatig promoties voorkomen, is het zinvol om een andere antwoordschaal te gebruiken voor ontwikkelpotentieel. Eén waarbij ook in kaart wordt gebracht of de werknemer direct of over enkele jaren in staat is door te groeien naar een hogere functie. De antwoordoptie ‘is niet in staat mee te groeien met de veranderende functie-eisen’ kan dan wegvallen.
passen
Er zijn ook veelgebruikte vlootschouwmethodieken die vier in plaats van drie antwoordmogelijkheden kennen, zoals de HR3P-methode die door Gerard Evers ontwikkeld is. De kern van deze methode is echter hetzelfde als bij andere vlootschouwmethoden. Het is raadzaam de methode te kiezen die het beste bij uw organisatie past.
Nine box grids
score
Nadat de twee vragen beantwoord zijn voor alle werknemers kunt u zogenoemde ‘nine box grids’ maken. Dit is een schema dat gebaseerd is op de matrix van adviesbureau Boston Consulting Group. Een nine box grid telt negen vakken, waarin u de werknemers in een functie of team met dezelfde score op huidige prestaties en potentieel weergeeft.
Door alle werknemers in dit schema te plotten, ontstaat een totaalbeeld van hoe de huidige groep werknemers verdeeld zijn over de gehanteerde antwoordcategorieën.
Onderlinge ijking
wenselijk
De laatste stap die u met de leidinggevenden zet om een beeld van de kwaliteit van het personeelsbestand te vormen, is de onderlinge ijking. IJking is het op elkaar afstemmen van de inschattingen die de leidinggevenden gemaakt hebben in de vlootschouw. IJking is wenselijk, omdat de ervaring leert dat individuele leidinggevenden doorgaans niet op dezelfde manier naar hun werknemers kijken.
oordelen
gezamenlijke normen
Sommige leidinggevenden oordelen bijvoorbeeld kritischer dan anderen, of willen al te positieve of negatieve oordelen juist vermijden en plaatsen veel werknemers in het midden. Door per leidinggevende een nine box grid met de namen van alle werknemers weer te geven en deze gezamenlijk met de leidinggevenden te bespreken, komen dit soort verschillen aan het licht. U kunt vervolgens met de leidinggevenden discussiëren over wat de gezamenlijke normen zijn voor prestaties en potentieel en hun individuele inschattingen daarop aanpassen.
Als leidinggevenden hun inschattingen op elkaar afstemmen, ontstaat er een objectiever beeld van de kwaliteit van het personeelsbestand.