5.2 Gesprekscyclus werkt niet meer

overzichtelijk

beoordelingsmogelijkheden

Hoewel de systematiek overzichtelijk is, werkt deze in de praktijk vaak niet meer. Het werkt niet voor de organisatie en de werknemer om de prestaties via deze route te optimaliseren en het werkt in veel gevallen ook niet als het gaat om het begeleiden van de loopbaan. Er zijn meerdere redenen waarom de traditionele gesprekscyclus niet meer passend is. De belangrijkste hiervan vindt u hier op een rij.

5.2.1 Beoordelingsgesprek is niet motiverend

onderzoek

Onderzoek van Kilian Wawoe van de Vrije Universiteit Amsterdam naar performance management laat zien dat mensen het beoordelingsgesprek als niet motiverend en niet eerlijk kunnen ervaren. Het blijkt ook dat slechts 20% van de beoordeling is terug te voeren op de prestaties en de overige 80% op andere factoren, zoals geslacht, gewicht, lengte, wel of geen accent. Voor werknemers is het lastig te verteren dat hun beoordeling, en daarmee hun groeikansen en salarisontwikkeling, niet heel transparant zijn.

5.2.2 Vraag om meer aandacht voor ontwikkeling

langzaam

Vooral generatie Y en Z kiezen voor werkgevers die veel aandacht hebben voor hun ontwikkeling. Ze willen best drie tot vijf jaar blijven, op voorwaarde dat ze het gevoel hebben dat ze in die periode kunnen blijven groeien. Ze zijn gewend gehoord te worden en verwachten ook meer zelf het initiatief te kunnen nemen om in gesprek te gaan over wat hen bezighoudt. De huidige gesprekscyclus verloopt te langzaam om aan de continue wensen voor deze ontwikkeling te voldoen.

5.2.3 Snel veranderende, complexe wereld

alert

We leven in een snel veranderende, complexe wereld met veel uitdagingen. Banen ontwikkelen zich veel sneller dan vroeger. Nieuwe banen ontstaan in een redelijk rap tempo en in datzelfde tempo, of misschien nog wel sneller, veranderen of verdwijnen er ook weer banen. Dit vraagt van organisaties en van werknemers dat ze continu alert zijn op nieuwe ontwikkelingen en continu de huidige en toekomstige taakinhoud en competenties tegen elkaar afwegen. Daarover voeren ze ook gesprekken met elkaar.

5.2.4 De rol van de manager is veranderd

coach

Vele jaren geleden was de manager in de eerste plaats de baas die alles wist en berekende of de targets werden behaald. Steeds vaker, ook onder invloed van de veranderende wereld, hebben managers meer de rol van coach aangenomen: ze stimuleren de ontwikkeling van de werknemers om het beste uit ze naar boven te halen. Werkgever en werknemer komen meer op gelijke voet te staan. Een beoordelingsgesprek – eenrichtingsverkeer – past hier niet meer bij.

5.2.5 Andere organisatievormen

oneerlijkheid

In de traditionele lijnstaforganisatie is het altijd duidelijk wie de leidinggevende is. Steeds vaker zijn er echter andere organisatievormen, waarbij werknemers voor meerdere afdelingen of in zelfsturende teams werken. De vraag is dan of de oude gesprekscyclus, waarbij de leidinggevende zich een zeer goed beeld moet vormen over de teamleden, nog passend is. Natuurlijk kan de leidinggevende gebruikmaken van feedback van anderen die wél goed zicht hebben op het functioneren van de werknemer, maar het blijft uiteindelijk de leidinggevende die besluit welke beoordelingsscore de werknemer krijgt. Dat kan bijdragen aan een gevoel van oneerlijkheid; de werknemer wordt beoordeeld door een leidinggevende met wie hij niet veel samenwerkt.

5.2.6 Geen betere prestaties

talenten

De traditionele gesprekscyclus leidt niet tot betere prestaties. Zo gaat het vaak om de verbeterpunten van werknemers. Het is echter beter als de aandacht ligt op waar de werknemer al heel goed in is en hoe hij datgene nog beter kan benutten. Kijk hoe de sportwereld dit benadert: gaat een tennisser eindeloos oefenen op een backhand waar hij niet zo goed in is en probeert hij hier van een vijf een zes te maken óf gaat hij trainen om zijn fantastische forehand zo goed te maken, dat nagenoeg elke slag op de forehand leidt tot een kans om te scoren? Zo zouden leidinggevenden in hun gesprekken veel meer moeten kijken naar de talenten van de werknemers.

Vijfpuntsschaal

De traditionele gesprekscyclus heeft vaak beoordelingsmogelijkheden op een schaal van één tot drie, één tot vijf of zelfs één tot tien. Neem de vijfpuntsschaal waarbij score drie staat voor ‘de werknemer doet het goed’. Veel organisaties zullen werknemers in dienst hebben die ‘gewoon goed’ werken. Zij krijgen dan een drie als beoordeling. De meeste werknemers zullen een drie, waar zo’n beetje de hele organisatie op wordt beoordeeld, niet als motiverend ervaren. Werknemers hebben liever dat leidinggevenden hun harde werken zien; ze willen niet opgaan in de massa.

Normaalverdeling

beloning

verplicht

Ook voor de leidinggevenden is de traditionele gesprekscyclus vaak niet motiverend. Doordat veel organisaties beoordelen en belonen aan elkaar hebben gekoppeld, heeft elke beoordeling gevolgen voor de beloning. De kans dat het beoordelingsgesprek dan gaat over de beoordelingsscore en de beloningsconsequentie is dan (terecht) groot. Daar komt bij dat de leidinggevende te maken kan hebben met een verplichte normaalverdeling voor de beoordelingen. Daarbij is vooraf bepaald hoeveel werknemers als onder- en overpresteerders worden beoordeeld. Daardoor kan de leidinggevende mogelijk niet goed uit de voeten met de beoordeling. Want wat doet hij als de leden uit het team (bijna) allemaal goed functioneren? Een verplichte normaalverdeling zal dan leiden tot het steeds hoger leggen van de te behalen normen.