3.3 In de praktijk

U heeft gezien hoe u uw eigen organisatie kunt analyseren op basis van het 7S-model. Het is nu tijd om de veranderstrategie van de voorbeeldorganisaties te bepalen.

3.3.1 Het Stedelijk Lyceum

analyse

Het bestuur van het Stedelijk Lyceum heeft de analyse van zijn organisatie uitgevoerd. Met alle geledingen binnen de organisatie zijn gesprekken gevoerd en vervolgens heeft het bestuur de zeven S-en ingevuld. De rector en conrectoren zijn best geschrokken van de uitkomst; het lijkt erop dat de school langzaam is uitgegroeid tot een ouderwetse onderwijsinstelling. Er is meer werk aan de winkel dan verwacht.

Technische dynamiek

Hoewel overleggen en vergaderen aan de orde van de dag is, wordt er weinig afgeweken van wat er in de systemen staat. De systemen worden gezien als de begrenzingen van de mogelijkheden, en daarop worden afspraken gebaseerd. Dat geldt zowel als het gaat om leerlingen (er wordt geen leerling bevorderd die niet aan de regels voldoet, bespreekgevallen gaan over gedrag), als om de rechten van de docenten.

Politieke dynamiek

overtuigen

Het bestuur stuurt strak op de cijfers, maar heeft ook de indruk dat de teamleiders erg makkelijk meebuigen met de docenten, en dat het belang van de school als geheel meestal pas na het individuele docentenbelang komt. Omdat er veel beslissingsbevoegdheden bij de teamleiders liggen, ziet het bestuur vooral de uitkomst van de gesprekken en niet de achtergrond van de beslissingen.

Culturele dynamiek

deeltaak

Tussen de docenten is weinig onderling contact en vrijwel geen onderlinge feedback. Leerlingen worden gezien als een verzameling cijfers en het gedrag dat ze vertonen. Disciplineren is de meest voorkomende manier om gedrag bij te sturen. De leerlingen die het bestuur gesproken heeft, waren niet veel positiever: iedere docent hanteert zijn eigen regels, en docenten komen er al jaren mee weg toetsen te hergebruiken. Tegen bepaalde kosten zijn er onder de leerlingen zelfs toetsen te koop.

output

taken

output

Het ziekteverzuim blijkt hoger dan gemiddeld in het onderwijs. Daarnaast ziet het bestuur de ene na de andere docent PAS-dagen (voordelige arbeidstijdverkorting voor oudere ambtenaren) opnemen, wat de school veel geld kost. Hoe moet de school het aanpakken om zichzelf te verbeteren?

• De analyse van het TPC-model is een goede input voor de veranderstrategie. Het vertrekpunt is op deze manier helder.
• De nieuwe visie van Het Stedelijk is dat het onderwijs moet aansluiten bij de leerling in de klas. De missie is om alle mogelijkheden aan te wenden om leerlingen hun volledige potentieel te laten ontwikkelen.
• De taken die daaruit voortvloeien zijn vaak onderwijsgerelateerd. De taak van de docenten is om zich te ontwikkelen in nieuwe vormen van onderwijs, in het werken met nieuwe media en zich te bekwamen in nieuwe pedagogische denkbeelden.
• De directie en het management zullen zich beraden op hun manier van leidinggeven.
• Conrectoren en teamleiders maken nieuwe afspraken voor de aansturing van docenten (formele netwerken). Deze moeten gebaseerd zijn op nieuw gedrag. Waar nodig zal het bestuur systemen inzetten om dit proces te ondersteunen.
• De organisatorische processen, zoals de besluitvorming, zullen niet aangepast worden. Waaróver besloten wordt, kan op basis van het concrete veranderplan wél aangepast worden.
• Binnen de school zal een sfeer van ondersteuning moeten ontstaan (informele netwerken). Collega’s zullen elkaar moeten helpen en feedback geven, maar ook aanspreken als ze terugvallen in het oude gedrag. Dit is een spannende ontwikkeling in de cultuur.
• Qua output zal de school uiteindelijk een moderne, eigentijdse organisatie moeten worden waar leerlingen als individu onderwijs krijgen, binnen alle moderne mogelijkheden.

3.3.2 Sfeervol BV

Voor Sfeervol BV was de analyse van de eigen organisatie geen verrassing. De technische, politieke en culturele dynamiek sluiten allemaal aan bij hoe het bedrijf zichzelf ziet, en wat het wil zijn. Dat betekent niet dat er helemaal niets hoeft te veranderen:

• Sfeervol BV is nog maar vijf lentes jong, maar toch is er in die vijf jaar veel gebeurd. Er zijn een aantal gewoontes, gebruiken en regels ontstaan. Qua input is er nog niet veel, maar voldoende om te weten dat de stap naar voren om aanpassingen zal vragen.

• De nieuwe missie is ‘Ieder huis Sfeervol’, waarmee het bedrijf wil zeggen dat het bereikbaar wil worden voor álle typen mensen. In de nieuwe visie heeft ieder huishouden recht op eigentijdse woonaccessoires met hoge kwaliteit.
• In de vernieuwde organisatie zal de nadruk komen te liggen op aftersales. Er komen veel particuliere klanten, die goed en efficiënt geholpen moeten worden. Veel specialistische taken, en veel telefoon- en chatwerkzaamheden.
• Met de werknemers moeten afspraken gemaakt worden over targets (formele netwerken). Dat kan bijvoorbeeld gaan over de hoeveelheid geholpen klanten per dag, de klanttevredenheidcijfers, enzovoorts.
• Wat betreft de organisatorische processen zal de organisatie outputgestuurd moeten worden. Dit vertaalt zich in meetbare resultaten, van de tijd aan de telefoon per klant tot de verkoopcijfers per product. De systemen zullen daarop ingericht moeten zijn.
• De sfeer bij Sfeervol is klant- en resultaatgericht en de bedoeling is vooral dat zo te houden (informele netwerken).
• Het resultaat (de output) zal moeten zijn dat Sfeervol BV een mooie positie binnen de consumentenmarkt krijgt.