9.2 Nazorg realiseren
ingrijpend
afronding
Het resultaat van een reorganisatie is in sterke mate afhankelijk van de periode daarna. Een reorganisatie is heel ingrijpend voor de werknemers: zij moeten het eerst allemaal even laten bezinken. Een goede bestuurder besteedt daarom ook na de afronding veel extra tijd aan het beleid, de bedrijfsvoering, de communicatie en de achterblijvers. De ondernemingsraad speelt hierin ook vaak een grote rol.
Aandachtspunten voor nazorg
reorganisatieplan
communicatieplan
Het is uiterst belangrijk dat uw OR kritische vragen stelt bij het reorganisatieplan en daarbij aandacht besteedt aan de nazorg van de achterblijvers. Let op de volgende punten:
- Verloopt het ontslagproces eerlijk qua procedure en inhoud? Een niet-eerlijk ontslagproces heeft een negatieve invloed op de achterblijvers.
- Is er een goed uitgewerkt communicatieplan dat alle werknemers tijdig en duidelijk informeert over de reorganisatie en de concrete gevolgen? Zorg dat de bestuurder ook informatiebijeenkomsten organiseert voor de achterblijvers, waar zij ook ideeën en suggesties mogen aandragen.
- Kunnen leidinggevenden negatieve emoties herkennen bij de achterblijvers en daarmee omgaan? Vraag aan uw achterban of de stijl van leidinggeven hen nog motiveert.
- Schrapt de werkgever niet-noodzakelijke activiteiten, zonder ze eerst te herverdelen onder de achterblijvers?
- Zijn er negatieve ontwikkelingen en consequenties voor de werknemers? Signaleer die tijdig.
- Is er budget om de effecten van na de reorganisatie op te vangen? Bijvoorbeeld voor bijscholing.
Organisatie op de rails krijgen
nieuwe start
prioriteit
Na de reorganisatie begint een onderneming een nieuw leven: een nieuwe start. Alle partijen moeten daaraan wennen. In de beginperiode zullen er allerlei problemen opdoemen. Er zal bijvoorbeeld even minder financiële ruimte zijn voor nieuwe projecten of investeringen. Bij het vertrek van (veel) werknemers moet er bovendien een nieuwe werkverdeling worden gemaakt. Het weer op de rails krijgen van de organisatie is de eerste prioriteit. De bestuurder kan iemand aanwijzen om dit in goede banen te leiden, een manager binnen de organisatie of een deskundige van buiten de organisatie.
Onzekerheid bij achterblijvers
ontslaggolf
Voor de werknemers die niet zijn ontslagen (de achterblijvers) begint na de reorganisatie een intensieve periode. Ondanks dat zij aan de ontslaggolf zijn ontsnapt, zullen er gevoelens van onzekerheid zijn bij deze groep. Het is immers maar de vraag of de reorganisatie een succes zal zijn en of zij na enige tijd niet alsnog het schip moeten verlaten.
Een reorganisatie vraagt veel veerkracht van de achterblijvers. Het komt vaak voor dat deze werknemers snel bij moeten leren om de taken van ontslagen werknemers op te vangen.
Toegenomen werkdruk
achterblijvers
kennis
Voor de achterblijvers zal de werkdruk toenemen, want zij moeten vaak met minder man hetzelfde werk verzetten. Omdat zij taken van hun vroegere collega’s overnemen, moeten zij waarschijnlijk hun kennis en vaardigheden bijspijkeren. De bestuurder en de direct leidinggevenden zullen veel tijd moeten steken in het herstellen van de sfeer op de werkvloer, teambuilding en motivering van de werknemers.
Ondanks de inspanningen van uw OR en bestuurder bestaat de kans dat door de hogere werkdruk, de onzekerheid en de gespannen situatie in veel organisaties het ziekteverzuim toeneemt.
Duurzame inzetbaarheid
coaching
Om ook in onzekere tijden gemotiveerd te blijven, moet uw bestuurder werken aan een brede(re) duurzame inzetbaarheid van werknemers. Dit kan door bijvoorbeeld opleiding en coaching aan te bieden, waarmee werknemers makkelijker een andere baan kunnen vinden (binnen of buiten de organisatie).
Controle
Opleiding en coaching vergroten het gevoel van controle over de situatie en daarmee het zelfvertrouwen. Mogelijk bevat uw cao regelingen om werknemers duurzaam inzetbaar te houden, denk aan een persoonlijk opleidingsbudget, opleidingsdagen en een periodieke loopbaanscan.
Achterblijvers hebben last van survivor-syndroom
boosheid
Veel werknemers vragen zich na een reorganisatie af waarom zij wél mogen blijven en hoe het nu verder moet met de organisatie. Deze emotionele reactie op een reorganisatie heet ook wel het survivor-syndroom. Gaat de bestuurder hier niet goed mee om, dan is de kans groot dat er boosheid en frustratie ontstaat onder de werknemers. Een manier om dit te voorkomen is om op tijd openheid van zaken te geven en met de werknemers in gesprek te gaan.
Tijd
conclusie
Uw ondernemingsraad moet goed in de gaten houden of werknemers gewoon nog even moeten wennen of dat de oorzaken dieper lijken te liggen, omdat het gewoon te veel is en blijft. Die conclusie moet u niet te snel trekken. Het kost nu eenmaal flink wat tijd voordat een organisatie weer helemaal op het oude niveau is. Wel is het altijd verstandig om ook in de hectische periode direct na een reorganisatie aandacht te hebben voor de situatie.
Werkoverleg
afspraken
Na een reorganisatie heeft het op de rails krijgen van het primaire proces prioriteit. Het werkoverleg schiet er dan vaak bij in. Toch is overleg van groot belang. Niet alleen om het werk af te stemmen, maar ook om te bespreken hoe werknemers zich voelen. Maak daarom afspraken met de bestuurder over het werkoverleg en de invulling ervan na de reorganisatie.
Laat eventueel een OR-lid eens aansluiten bij het werkoverleg om een reëel beeld te krijgen van de sfeer en de motivatie van de werknemers.
Ziekteverzuim voorkomen
gezond
huis
Natuurlijk wil uw bestuurder niet alleen een economisch gezonde organisatie, maar ook een laag ziekteverzuim. Met deze drie tips, minimaliseert uw organisatie het verzuim onder de achterblijvers:
- Leidinggevenden moeten direct openheid van zaken geven bij veranderingen door reorganisatie.
- Boventallige werknemers kunnen het best direct naar huis worden gestuurd.
- Werknemers die mee willen werken aan de veranderingen in de organisatie, verdienen een beloning.
Nazorg voor de achterblijvers
adviesrecht
Er komt een hoop kijken bij een reorganisatie. Uw OR kan door middel van het adviesrecht invloed uitoefenen op het verloop van de reorganisatie. Daarbij behartigt u de belangen van zowel de werknemers als de organisatie. Zo’n reorganisatie is een flink traject, maar als uw OR er vroegtijdig bij betrokken is, heeft u de kans gehad om bij te dragen aan een zo goed mogelijk verloop. Ten slotte is het van groot belang om de nazorg van de achtergebleven werknemers in de gaten te houden. Het is immers de bedoeling dat de organisatie snel weer haar draai weet te vinden en er geen nieuwe reorganisaties nodig zijn!