9.1 Stand van zaken na reorganisatie
plannen
marktpositie
Hoe uw organisatie er na een reorganisatie uitziet, is nooit helemaal te voorspellen. Vaak staan er allerlei mooie plannen op papier, maar blijken er in de praktijk toch een hoop haken en ogen te zitten aan de oplossingen van de bestuurder. Zo is het de bedoeling om een betere financiële en marktpositie te realiseren, maar die doelen worden vaak niet gehaald. Vaak heeft uw raad wel invloed gehad op het resultaat, door het advies dat u heeft gegeven.
Evaluatie
In eerste instantie bieden de financiële cijfers uitkomst bij de evaluatie van de reorganisatie. Maar spreek met uw bestuurder ook een moment af om de nieuwe organisatiestructuur te evalueren, bijvoorbeeld met een betrokkenheidsonderzoek. Uiteraard houdt uw OR zijn ogen en oren al open in de wandelgangen, maar een officiële evaluatie laat ook zien dat de bestuurder de achterblijvers waardeert.
Tijdstip van evaluatie onder werknemers
Er zijn meerdere tijdstippen mogelijk voor een achterbanonderzoek. U leest meer over enquêtes voorafgaand aan uw advies in paragraaf 6.4. Bij een medewerkerstevredenheidsonderzoek of betrokkenheidsonderzoek ter evaluatie van de reorganisatie moet u goed nadenken over het tijdstip. Vaak is er tijd nodig voordat de eerste te verwachten knelpunten zijn opgelost. Na een paar maanden zou de boel soepeler moeten draaien en dat is een goed moment om te kijken wat er speelt onder de werknemers.
Inzet en prestaties nemen af
negatief
Soms worden de reorganisatiedoelen niet gehaald doordat achterblijvers negatief beïnvloed zijn door bijvoorbeeld de manier van reorganiseren en het ontslag van collega’s. Ze voelen zich nu minder betrokken en minder tevreden, hun inzet en prestaties nemen af, ze kampen met gezondheidsklachten of hebben minder vertrouwen in het management.
OR-advies
betrokkenheid
Uw OR kan lage betrokkenheid helpen voorkomen door in het OR-advies over de reorganisatie al aandacht te besteden aan de achterblijvers. Openheid, communicatie en werken aan een toekomstperspectief zijn daarbij de speerpunten.
Een vereiste voor een goed resultaat is openheid. De bestuurder moet de OR voldoende en tijdig informeren over de plannen. Feitelijk geldt dat ook voor de andere betrokkenen, zoals de werknemers en eventueel de vakbonden.
Nadenken over communicatie
strategie
Ook de manier waarop de directie over de reorganisatie communiceert, speelt een doorslaggevende rol in hoe werknemers de veranderingen ervaren. Vaak bedenkt de directie een plan en rolt dat uit na een korte uitleg in de kantine. Deze aanpak zorgt voor weerstand en wantrouwen. Uw OR kan pleiten voor een andere implementatie. Laat de directie de strategie en de kaders schetsen, het middenkader deze strategie vertalen naar de randvoorwaarden voor het werk voorzien van concrete doelen en laat werknemers vervolgens ideeën aandragen om die verandering te realiseren. Deze aanpak leidt tot meer draagvlak en acceptatie.
Selectieproces
ontslag
Bij veel reorganisaties moeten er werknemers afvloeien door middel van gedwongen ontslagen. Dat gaat wel eens mis, want soms stuurt de organisatie werknemers met unieke kennis of vaardigheden weg. Het selectieproces moet zeer zorgvuldig plaatsvinden aan de hand van de juiste criteria.
Waardering uitspreken voor achterblijvers
toelichten
Bij een reorganisatie met ontslagen zal een werkgever uitgebreid toelichten waarom bepaalde functies komen te vervallen en waarom een specifieke werknemer weg moet. Bij de achterblijvers ontstaat dan vaak het gevoel dat ze slechts mazzel hebben gehad. Dat voelt onrechtvaardig en werkt demotiverend. Druk uw bestuurder daarom op het hart dat hij de achterblijvers uitlegt waarom ze mogen blijven, dat hij ze waardeert en waarom. Het is belangrijk dat zij zich realiseren dat ze nodig zijn om de nieuwe organisatie draaiende te houden.