3.1 Organisatiegerelateerde factoren
overbelast
Elke persoon heeft een andere mate van belastbaarheid. Maar of iemand overbelast raakt, heeft niet alleen te maken met zijn persoonlijke kenmerken. Ook de organisatie kan daarin een risicovergrotende rol spelen.
3.1.1 Cultuur op het werk
ruimte
Zo kan de bedrijfscultuur veel invloed hebben op de werkdruk die werknemers ervaren. Een organisatie waarin werknemers de ruimte krijgen om hun eigen werk te organiseren, hun werktijd flexibel in te delen en waar leidinggevenden werknemers stimuleren om erover te praten als ze een hoge werkdruk ervaren, kent over het algemeen minder werkdrukproblemen.
overwerken
beklemmend
Andersom kan een bedrijfscultuur waarin overwerken normaal is of waar alle werknemers ernaar moeten streven hun taken razendsnel af te ronden, voor sommige werknemers beklemmend zijn. Zij voelen de druk om net zo snel te werken als hun collega’s of net zulke lange dagen te maken, maar gaan daardoor over hun eigen grens van belastbaarheid heen.
Ook een prestatiegerichte werkomgeving geeft risico’s: werknemers kunnen gestrest raken door het gevoel dat de kwaliteitseisen te hoog liggen.
3.1.2 Omgangsvormen
competitie
Het sociale klimaat in uw organisatie wordt bepaald door de manier waarop werknemers met elkaar omgaan. Spreken ze elkaar op vriendschappelijke toon aan? Of heerst er een klimaat van afgunst en competitie?
In dat laatste geval is het risico op overbelasting een stuk groter. Werknemers voelen dan een enorme prestatiedrang, werken slecht samen en er is een onprettige sfeer: allemaal factoren die leiden tot werkstress.
Prestatiebeloning
jaloezie
Competitiedrang en jaloezie ontstaan vaak in organisaties waar het gebruikelijk is om werknemers te belonen voor individuele prestaties. Prestatiebeloning is niet per se een slechte manier om werknemers te motiveren, maar vergeet niet dat ze ook mét elkaar moeten werken.
Ga het gesprek in uw organisatie aan als prestatiebeloning tot ongezonde competitie leidt en bespreek alternatieven om werknemers te belonen.
Psychosociale belasting
op goede voet
Naast werkdruk kunnen de andere vormen van psychosociale arbeidsbelasting – discriminatie, pesten, agressie, geweld en seksuele intimidatie – ook werkstress veroorzaken. Een werknemer die wordt gepest, heeft vaak een lagere belastbaarheid dan iemand die op goede voet staat met al zijn collega’s.
3.1.3 Manier van leidinggeven
U moet ook zeker niet de rol van de leidinggevende bij werkstressproblemen onderschatten. De manier van leidinggeven bepaalt mede hoe ontspannen werknemers zijn op de werkvloer.
Weinig inspraak
top-down
welzijn
Vaak blijken meer werknemers last te hebben van werkdruk in organisaties waar de stijl van leidinggeven top-down is. In dat geval hebben werknemers weinig inspraak in werkprocedures: zij moeten gewoon de instructies van bovenaf uitvoeren. Zo’n stijl is duidelijk, maar werknemers kunnen dit als nadelig beschouwen. Ze kunnen het gevoel krijgen dat de werkgever slechts oog heeft voor productie- en winstcijfers, en niet voor hun welzijn.
Top-down-aansturing kan leiden tot frustraties: werknemers ervaren misschien praktische problemen met het voor hen uitgestippelde beleid, maar hebben het gevoel dat ze nergens terechtkunnen met verbetersuggesties.
Meedenken over het beleid
bottom-up
Als werknemers geen kans krijgen om zich uit te spreken of zich niet serieus genomen voelen, ervaren ze het werk sneller als een zware last dan als ze mogen meedenken over de uitvoering van hun werk. Een organisatie waar de leiderschapsstijl meer bottom-up is, kent daardoor een kleiner risico op werkdrukproblemen.
Combinatie van stijlen
De ideale situatie is een combinatie van leiderschapsstijlen: de leidinggevenden hanteren een top-downstijl om de organisatiedoelen helder te communiceren, maar geven werknemers wel de mogelijkheid om mee te denken.
Werkstress door slecht leiderschap
rust bewaren
dreigend
Slecht leiderschap kan van invloed zijn op de werkstress die werknemers ervaren. Daarbij kunt u denken aan leidinggevenden die:
- moeite hebben om overzicht te houden over wat er gaande is en hoe druk het is (of wordt) op de afdeling;
- moeite hebben om de rust te bewaren binnen het team;
- zelf snel onrustig en gestrest raken;
- onduidelijk, inconsequent, ontactisch of zelfs dreigend communiceren;
- niet in staat zijn een goede werksfeer te bevorderen;
- werknemers geen waardering geven voor hun inzet.
Conflicten
discussie
sfeer
Komt een werknemer in conflict met zijn leidinggevende, dan kan dit bij beiden voor extra stress zorgen. Er kan altijd een keer een misverstand of een discussie ontstaan. Zolang de leidinggevende en de werknemer dit uitpraten, is er weinig aan de hand. Maar het wordt een ander verhaal als een klein akkefietje overgaat in een slepende ruzie. Of als een leidinggevende steeds botst met dezelfde werknemer. Dan gaat het conflict energie vreten. In het ergste geval ervaart het hele team meer stress door de gespannen sfeer.
Ruzie tussen collega’s onderling kan ook tot werkstress leiden. Een conflict met een leidinggevende kan wél extra ingewikkeld zijn, en is moeilijker te negeren.
3.1.4 Gebrek aan communicatie
frustraties
Onduidelijke communicatie, tegenstrijdige instructies of gebrek aan informatie: voor werknemers kan een gebrekkige communicatie tot grote frustraties leiden. Ook kunnen werknemers erdoor worden belemmerd bij het uitvoeren van hun taken.
perfectionistisch
Zeker voor werknemers die niet graag voor verrassingen komen te staan of die erg perfectionistisch zijn, is het stressvol als ze informatie missen of als er ineens iets verandert. Iemand met deadlinestress kan flink wanhopig worden als hij veel tijd moet steken in het vragen van toelichtingen en het opzoeken van ontbrekende instructies.
3.1.5 Falende techniek
repareren
Een deadline halen is vaak al stressvol genoeg. Wat een werknemer dan niet kan gebruiken, is een computer die vastloopt of een programma dat niet goed werkt. Technische mankementen zorgen vlak voor een deadline voor nog meer stress. En op dat moment is er vaak geen tijd om rustig na te denken over het grondig repareren of vervangen van de apparatuur. Dus wordt er met veel kunst- en vliegwerk een tijdelijke oplossing bedacht om de deadline alsnog te halen.
3.1.6 Veranderingen
reorganisatie
Veranderingen op de werkvloer kunnen tot stress leiden. Een reorganisatie bijvoorbeeld zorgt door alle veranderingen en de baanonzekerheid logischerwijs voor enorm veel werkstress. Werknemers maken zich zorgen over hun toekomst en zien in de tussentijd misschien hun takenpakket of team grondig veranderen. Komt uw organisatie in een overgangsfase, houd dan extra goed in de gaten of uw werknemers niet overbelast raken.
Ook hier is heldere communicatie vanuit uw organisatie van belang: onduidelijke of gebrekkige informatie leidt vaak tot extra onzekerheid en chaos op de werkvloer.