9.5 Belangrijke factoren voor het aansturen

zelfsturing

Om een virtueel team goed te kunnen aansturen, zijn een aantal factoren van belang. Het vereist een directe stijl van leidinggeven van u, directe communicatie, zelfsturing van zowel het team als de teamleden, aandacht voor teamvorming en inzicht in culturele verschillen.

9.5.1 Directe stijl van leidinggeven

In een traditioneel team waar iedereen op dezelfde plek zit, kunt u rustig als coachend leidinggevende optreden. U stuurt uw medewerkers aan door vragen te stellen, af en toe binnen te lopen, een praatje te maken en even te vragen naar de privésituatie. U geeft een schouderklopje en gaat weer verder. U coacht en faciliteert zoals dat in veel Nederlandse organisaties de gewoonte is.

gemeenschappelijk doel

In een virtueel team geeft u veel directer leiding. U moet dingen helder, duidelijk en gedetailleerd uiteen kunnen zetten. Er moet duidelijk zijn wat het gemeenschappelijke doel is, welke taken er zijn, wie precies wat doet, wie wanneer en met welke frequentie welke personen informeert en op welke manier. Als leidinggevende zet u de lijnen strak uit om daarmee de kans op onduidelijkheid te minimaliseren.

Groepsproces

opstarten

In een ‘gewoon’ team komt het groepsproces vanzelf op gang, maar in een virtueel team zult u dit duidelijk moeten initiëren. Er is namelijk geen mogelijkheid om het proces op een natuurlijke manier op te starten. Dat doet u door met het team richtlijnen voor de samenwerking te bepalen en de teamcultuur als het ware af te spreken. Dat is te realiseren door samen een antwoord te vinden op onderstaande vragen.

• Welke regels gelden er voor de samenwerking en welke consequenties heeft het niet naleven van deze regels?
• Hoe nemen de teamleden besluiten?
• Hoe communiceren de teamleden en met wie?
• Hoe gaat het team om met afspraken en deadlines?
• Hoe geven de teamleden elkaar feedback?

spil van het team

Over deze zaken moet het team afspraken maken. Als die vastliggen, bent u als spil van het team verantwoordelijk voor de naleving van de afspraken. In een virtueel team is het belang van nakomen van afspraken namelijk niet zo vanzelfsprekend als in traditionele teams. Wanneer een teamlid zijn collega’s niet ziet, is het moeilijk voor hem om te onderkennen hoe vervelend het voor hen is dat het beloofde bestand een dag later komt of dat hij een half uur later contact opneemt dan afgesproken.

9.5.2 Expliciete communicatie

faciliteren

valkuil

Als leidinggevende van een virtueel team zult u – net als bij traditionele teams – moeten sturen en faciliteren. Het gevaar bestaat dat u alleen gaat sturen op de output. De medewerkers zijn tenslotte taakvolwassen, hebben afgebakende taken en zijn zelfstandig genoeg. Pas op voor deze valkuil!

motivatie

In hoofdstuk 3 heeft u kunnen lezen hoe belangrijk het is om een taakvolwassen medewerker niet te vergeten. Wanneer u hem te weinig aandacht geeft, bestaat de kans dat u het contact verliest. Dat heeft niet alleen gevolgen voor de motivatie van een medewerker, maar ook voor de coördinatie van de werkzaamheden. In een virtueel team is het lastiger om op tijd af te stemmen en bij te sturen.

Miscommunicatie

Naast de coördinatie van taken en resultaten is er nog het gevaar van onderlinge (mis)communicatie. Mensen interpreteren de communicatie van de ander op basis van verbale en non-verbale signalen. Wanneer deze er weinig of zelfs helemaal niet zijn, is de kans op miscommunicatie groter. Conflicten escaleren daardoor sneller dan u denkt.

stoom 
afblazen

Ook kan het lastig zijn voor teamleden die thuiswerken om zichzelf steeds te motiveren. Een werknemer die alleen werkt en geen directe collega’s heeft, kan nergens stoom afblazen. U moet daarom als leidinggevende nog meer met uw medewerkers communiceren dan u normaal gesproken al zou doen.

Beeldtechnologie

communicatiemiddel

U doet er goed aan om veel met beeldtechnologie te werken en communicatiemiddelen in te zetten waarbij u uw medewerker kunt zien. Die zijn overal voorhanden. Denk bijvoorbeeld aan videoconferenties, Skype en Facetime. Ook daarin is de technologische ondersteuning van belang, evenals het maken van afspraken over via welke media u communiceert met de teamleden.

9.5.3 Zelfsturing van het team en de teamleden

teamcultuur

Behalve dat u zelf directer leidinggeeft, dat u meer expliciet communiceert en dat ook van uw medewerkers vraagt, is het van belang dat u de zelfsturing van uw team als geheel stimuleert. Aangezien u niet overal zicht op hebt – en datzelfde geldt voor uw medewerkers – zullen uw medewerkers zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor datgene wat er in het team gebeurt. De expliciete communicatie is daarmee niet alleen gedrag, maar ook de houding van uw medewerkers en daarmee onderdeel van de teamcultuur.

9.5.4 Teamvorming

onderdelen

Hoewel teamleden op afstand werken, ontwikkelt ook een virtueel team zich. Het is voor een virtueel team wel lastiger om gericht te werken aan teamvorming. Het grootste gevaar is dat het team op een bepaald moment de vorm heeft aangenomen van een samenhangend geheel van op zichzelf staande onderdelen die af en toe digitaal een document of product rondsturen.

eilandjes

Alle hiervoor genoemde factoren – direct leidinggeven, expliciete communicatie, zelfsturing – dragen bij aan de teamvorming, maar kunnen nog steeds tot gevolg hebben dat een team verandert in een stel eilandjes.

Gezamenlijke besluitvorming

tijdsverschil

U kunt verschillende digitale platforms gebruiken om met uw team besluiten te nemen. De eerder genoemde videoconferenties hebben een positief effect op de teamvorming. Zoals een traditioneel team wellicht een maandagochtendbijeenkomst zou hebben, kunt u deze ook op afstand organiseren via videoconferentie. Daarnaast is het belangrijk bij besluitvormingsprocessen iedereen zo veel mogelijk real time overal bij te betrekken. Als dat door tijdsverschillen moeilijk is, kunt u besluiten er een tijdslot voor te nemen van bijvoorbeeld 24 uur en digitaal terugkoppeling te geven. Er zijn verschillende digitale platforms – bijvoorbeeld CircleLytics en Argu – die een gezamenlijk besluitvormingsproces ondersteunen.

Ontmoetingen

kwaliteit van samenwerking

Als dit mogelijk is, zorg er dan voor dat teamleden elkaar op gezette tijden ‘in het echt’ ontmoeten. Hoe lastig dat ook te organiseren zal zijn, het heeft groot effect op de kwaliteit van de samenwerking en dus op de teamvorming als collega’s ‘het gezicht achter het e-mailadres’ zien.

U kunt in thuiswerksituaties medewerkers eens per week op kantoor vragen, natuurlijk zonder er meteen een dag vol sociale verplichtingen van te maken. Een ander voorbeeld is periodiek een informele bijeenkomst organiseren, waarin u ook ruimte geeft voor inhoudelijke afstemming.

9.5.5 Omgaan met diversiteit

kenmerken cultuur

In interculturele teams is de diversiteit een aandachtspunt, zelfs al als u werkt met onze zuider- of oosterburen. U zult merken dat zelfs de cultuur in Nederland in het noorden anders is dan in het zuiden of het westen. Cultuurverschillen zijn dus overal, dichtbij én ver weg. Cultuur is een lastig begrip. In deze paragraaf heeft het de volgende kenmerken:

• cultuur is iets dat mensen delen en (uit)dragen;
• cultuur is aangeleerd en niet aangeboren;
• cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar;
• cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter.

Edgar Schein (1999) heeft het volgende model ontwikkeld, dat heel verduidelijkend werkt.

opvatting

Cultuur zit dus heel diep in mensen. Het gaat zo ver als de basisaannames van hoe de wereld in elkaar zit. En u kunt zich voorstellen dat de wereld gezien vanuit een Hindoestaans-Surinaams oogpunt anders is dan die vanuit een katholieke Limburgse blik en dat die weer anders is dan een shinto-Japanse blik. Als die kijk op de wereld anders is, is het logisch dat de opvattingen over hoe de wereld er uitziet anders zijn. Daardoor kunnen allerlei symbolen en uitingsvormen een andere lading hebben. Dat is terug te zien in het gedrag van mensen.

Eigenschappen leidinggevende in intercultureel team

Ook als mensen al jaren in een andere cultuur leven, blijft de cultuur waarin ze zijn opgegroeid aanwezig. We blijven ‘vertalen’ van onze eigen cultuur naar die van een ander.

openstellen

Als leidinggevende van een virtueel team waarin medewerkers uit allerlei culturen werkzaam zijn, is het belangrijk dat u voldoet aan de volgende zaken.

• Stel u open op allerlei manieren.

Alleen begrijpen dat er verschillen zijn, is niet voldoende. Om echt goed te kunnen sturen, heeft u ook inzicht in de verschillende culturen in uw team nodig.

• Wees bereid uw stijl steeds aan te passen.

stijlflexibiliteit

Iedere cultuur vraagt om een andere stijl. Verschillende teamleden met verschillende culturele achtergronden zullen dan ook verschillende verwachtingen en behoeftes hebben van een leidinggevende. Stijlflexibiliteit is daarom het codewoord.

• Maak het thema bespreekbaar en leg het op tafel.

openheid

Er is niets zo vervelend als een olifant in de kamer. Als iets zo duidelijk aanwezig is, is het belangrijk het ter sprake te brengen en er open over te praten. Het benoemen en accepteren van verschillen zorgt voor meer openheid binnen uw team en maakt dat de teamleden eventuele tegenstellingen makkelijker kunnen bespreken.

• Luister en vraag verder door dan u normaal zou doen.

sterktes en zwaktes

Een mens gaat er al snel van uit dat de ander hem begrijpt. In onze eigen cultuur komt iemand er al vaak genoeg achter dat een ander een uiting niet interpreteert zoals bedoeld. U zult begrijpen dat dit in communicatie met andere culturen nog sterker geldt. Dus vraag een keer extra door, vat een keer extra samen en ga ervan uit dat u uw medewerkers niet zomaar op de juiste manier begrijpt.

• Maak gebruik van de kracht van aanwezige culturen

Iedere cultuur heeft zijn eigen sterktes en zwaktes in termen van samenwerking.

Als u gebruikmaakt van de wenselijke aspecten, wint u aan effectiviteit. Daarnaast is het voor iedereen prettig om de eigen cultuuraspecten terug te kunnen zien in de manier van werken. Uw teamleden zullen zich meer geaccepteerd en daarmee gewaardeerd voelen.

• Neem zelf een lerende houding aan

krediet

Als u zelf laat merken niet bang te zijn de plank mis te slaan, opnieuw te beginnen en duidelijk te maken dat het voor u ook een leerervaring is, stimuleert u dezelfde houding bij uw teamleden. Daarnaast zullen uw medewerkers u meer krediet geven en u ondersteunen waar nodig in het begrijpen van de cultuur van een ander.