5.5 Grootste uitdagingen voor leidinggevenden
waardering
De grootste uitdaging voor u als leidinggevende is medewerkers in deze fase erkennen en waardering geven op een manier die past. Vaak heeft u in deze fase weinig omkijken naar de medewerkers; ze zitten immers stabiel op hun plek en u weet wat u aan hen heeft.
Ze vormen in veel gevallen de ruggengraat van de organisatie. Het gevaar is dat u deze mensen eerder ‘vergeet’ bij het geven van aandacht, en minder prioriteit geeft.
Bijdrage leveren
luisteren
De urgentie is vaak lager, maar het belang zeker niet. De uitdaging is om naar deze medewerkers te luisteren. Ze hebben de ervaring om te weten wat er speelt, hoe het werkt, wat er in het verleden al geprobeerd is en met welk effect. Ze willen dit zowel vertalen naar jongere medewerkers als naar de toekomst van de organisatie. Bijvoorbeeld als het gaat om input leveren bij grote veranderingen of bijdragen aan de visie en strategie van de organisatie.
Angst
dynamiek
begrijpen
Luisteren naar medewerkers en ook doen wat ze zeggen, zijn overigens twee verschillende zaken. De angst bij veel leidinggevenden is dat zij er ook altijd direct ‘iets mee moeten doen’ áls een medewerker input levert. Deze angst is grotendeels onterecht. Medewerkers in de stabilisatiefase begrijpen de dynamiek in de organisatie, de politieke overwegingen en financiële mogelijkheden heel goed. Dus óók dat niet elk idee uitvoerbaar is. U hoeft als leidinggevende dan ook zeker niet direct alle ideeën en plannen uit te voeren die deze medewerkers opperen. Wat u wél moet doen, is uw medewerkers echt begrijpen, dus niet alleen luisteren naar wat ze zeggen. Als u de medewerker begrijpt, zijn input erkent en waardeert, dan zult u zien dat de meeste medewerkers in deze levensfase het prima vinden dat u alsnog een andere keus maakt.
Googelen
organisatiesensitiviteit
De uitdaging bij het inzetten van deze medewerkers als coach of mentor voor jongere medewerkers is feitelijk hetzelfde: zorg dat u echt naar deze medewerkers luistert. Zeker bij de jongste generatie op de werkvloer is dat lastiger dan ooit: die googelen met name de inhoudelijke kennis immers vaak wel. De uitdaging is dan ook om de mentorrol en de rol van coaching vooral in te zetten voor zaken die niet of moeilijker te googelen zijn. Denk aan vaardigheden, het delen van ervaring, organisatiesensitiviteit en het inzetten van mensenkennis om effectief te kunnen functioneren.
‘Nee’ is niet erg, het gaat om het vervolg
rigoureus
Een even belangrijke uitdaging is een medewerker in de stabilisatiefase helpen met het beantwoorden van de vraag of hij gelukkig is met het leven zoals dat er nu voorstaat. Het risico bestaat dat hij zelf ineens tot de constatering ‘nee’ komt en rigoureus het roer wil omgooien.
Idealiter
Deze vraag en reactie hangen mogelijk deels samen met de ‘midlifecrisis’. Idealiter komt uw medewerker natuurlijk tot het antwoord ‘ja’. Maar: het antwoord ‘nee’ is op zich niet erg, het rigoureus willen omgooien van het leven als reactie vaak wel. De uitdaging aan u is dit proces zowel op werk als, waar mogelijk, privé goed te begeleiden.
1 miljoen Nederlanders
loopbanen
Er zullen steeds meer mensen komen die niet 40 jaar lang hetzelfde beroep uitoefenen, maar verschillende loopbanen hebben. Er zijn tal van voorbeelden van ICT-projectleiders die een ijssalon beginnen of managementassistenten die alsnog aan de operatietafel in een ziekenhuis komen te staan. Volgens het CBS waren er in 2017 bijna 1 miljoen Nederlanders die niet alleen van baan, maar ook echt van beroep wisselden.
Terug naar de ambitiefase
ongedaan
De uitdaging voor u als leidinggevende ligt in het helpen begrenzen van de mogelijkheden; niet alle eerder gemaakte keuzes kunnen immers ongedaan gemaakt worden. En voor een aantal keuzes die de werknemer had wíllen maken, is het nu waarschijnlijk te laat. Ondersteun daarom de keuzes die nog wél gemaakt kunnen worden. Als er nog mogelijkheden zijn om totaal andere keuzes te maken, gaat de medewerker in veel gevallen ‘terug’ naar de ambitiefase, in plaats van door naar de balansfase.