4.2 Producten en diensten

beeld

toekomst

verdwijnen

Na het bepalen van de relevante interne en externe ontwikkelingen en er een gedeeld beeld is verkregen op de missie, visie en strategie, richt u zich op de vraag hoe het werk (de primaire processen en de ondersteunende functies) moet veranderen om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen. Vragen die hierbij aan de orde zijn:

• Hoe ziet het toekomstige producten- en dienstenpakket eruit?
• Welke producten en diensten gaat uw organisatie in de toekomst niet meer leveren?
• Welke nieuwe producten en diensten gaat uw organisatie in de toekomst leveren?
• Ontstaan er nieuwe klanten en stakeholders door veranderingen in het aanbod van diensten en producten?
• Wordt het werk complexer, eenvoudiger, gevarieerder of juist meer gestandaardiseerd?
• Welke (nieuwe) functies, werkzaamheden en taken komen er bij?
• Welke functies, werkzaamheden en taken verdwijnen er juist of verschuiven?
• Zijn deze veranderingen organisatiebreed of afdelingsspecifiek?

Voorbeeld

afstemming

Als de afdeling operations nieuwe producten en diensten moet gaan ontwikkelen, moet de afdeling marketing en sales hiervan op de hoogte zijn om een soepel proces van productie tot levering aan de klant te garanderen. Het SPP-traject kan dan bijdragen aan een goede afstemming en uitwisseling van informatie tussen afdelingen.

4.2.1 Aanpak

beeld over de toekomst

verschillen

direct delen

Hoe krijgt u nu antwoord op deze vragen? U kunt dat op twee manieren aanpakken:

• Interviews. Een manier is om verschillende functionarissen in de organisatie te ondervragen. Zo verzamelt u als HR-afdeling het beeld over de toekomst. U kunt de gemene deler uit de interviews halen en de verschillende kenmerken. Voordeel hiervan is dat iedereen zijn ‘eigen’ beeld van de toekomst schetst en dat overeenkomsten en verschillen duidelijk zichtbaar zijn. Deze overeenkomsten en verschillen kunt u vervolgens weer delen met de leidinggevenden en de directie.
• Werksessies. Doorloop tijdens een korte bijeenkomst de vragen met verschillende collega’s. Voordeel hiervan is dat de werknemers beelden over de toekomst direct met elkaar delen. De deelnemers kunnen dan samen tot een gedeeld beeld over de toekomst komen door kritische vragen te stellen en met elkaar te bespreken wat het effect van beslissingen in de ene afdeling is op het functioneren van andere afdelingen.

Keuze maken

keuze

Denk voor de keuze voor een aanpak na over wat u wilt bereiken. Als de strategie al goed bekend en ingebed is bij de functionarissen, zijn interviews een uitstekende methode. Als de strategie net nieuw is en nog niet voldoende doorleefd is door de leidinggevenden, is het verstandig om hier juist een werksessie aan te wijden. Meer over de keuze wie u betrekt bij het SPP-proces leest u in paragraaf 2.1.1.

4.2.2 Knelpunten

concreetheid

weerstand

De grootste uitdaging is het vinden van het juiste niveau van concreetheid in de organisatiestrategie. Besteed voldoende tijd en aandacht aan deze stap. Als dit onvoldoende duidelijk is, leidt dit later in het proces tot onrust. Het risico is dan dat leidinggevenden weerstand krijgen tegen SPP, omdat ze de strategie te vaag vinden om de invloed op het gewenste personeelsbestand goed in kaart te kunnen brengen. Bespreek duidelijk met leidinggevenden welke doelstellingen en KPI’s zij nodig hebben om de invloed op het personeelsbestand te bepalen. Dit kan per afdeling verschillen.

In de praktijk

inschatten

Strategische personeelsplanning gaat over het inschatten van de personele consequenties van organisatorische keuzes. In de praktijk is het vaak lastig voor leidinggevenden om de dagelijkse werkelijkheid even los te laten en de toekomstige bedrijfssituatie te visualiseren. Daar ligt de toegevoegde waarde van u en uw afdeling.

uitdagen

Het is aan u als HR-professional om leidinggevenden uit te dagen en hen de juiste vragen te (laten) stellen om de personele effecten – de behoefte aan capaciteit en kwaliteit – van de organisatiedoelstellingen zo concreet mogelijk te maken.