3.2 Gelijke kansen voor ouderen creëren
Dé 55-plusser bestaat niet: het betreft een diverse groep. De meesten van hen staan nog vol in het leven. Een meer individuele aanpak van deze groep past daarom veel beter. Hieronder vindt u vier uitgangspunten die u als HR-professional kunt toepassen om het speelveld voor ouderen en jongeren gelijk te trekken:
3.2.1 Bewust bijstellen van de beelden
waardering
De negatieve beelden die er van 55-plussers zijn, werken niet motiverend. Een grondhouding van waardering en vertrouwen van HR-directeuren en managers, die overigens zelf ook vaak 55 jaar of ouder zijn, werkt stimulerender.
Minder overspannen
kosten
individueel
Wees u ervan bewust dat u geen recht doet aan de werkelijkheid als u gebeurtenissen zoals iets niet begrijpen (op IT-vlak) of overspannen raken, ziet als een probleem enkel van oudere werknemers. Zo zijn oudere werknemers bijvoorbeeld juist minder vaak overspannen dan jongere werknemers. Daarnaast zouden de kosten van ondersteuning op het IT-vlak best wel eens lager kunnen uitpakken dan de werving en het inwerken van nieuwe werknemers.
Expliciet vragen naar inzetten van ervaring
Een individuele aanpak met aandacht voor de eigen mogelijkheden werkt voor elke leeftijdscategorie het beste. Door de ervaring en betrokkenheid expliciet te maken, kan motivatie voor vernieuwing ontstaan. Vraag bijvoorbeeld: ‘Wat zou jij vanuit je ervaring kunnen bijdragen aan (de vernieuwing van) deze organisatie?’ Stel daarbij ook de vraag: ‘Wat heb je nodig om dit te realiseren?’
3.2.2 Werknemer effectief aan zichzelf laten werken
vitaliteit
zelfontwikkeling
‘Employabilityportals’ zijn populair, maar slechts 15 tot 20% van de werknemers weet de weg ernaar te vinden. Op zo’n internetpagina staan links naar instrumenten, scans en vragenlijsten voor werknemers zodat zij aan hun vitaliteit, vakmanschap en duurzame inzetbaarheid kunnen werken. Toch vinden veel werknemers het een ongemakkelijk thema. Ze hebben niet altijd zin om testjes te doen, zeker als ze de uitslag al weten (namelijk dat ze niet meer zo gemotiveerd zijn bijvoorbeeld). Of als ze het idee hebben dat die informatie verkeerd terecht kan komen. Bedenk dus goed waar uw HR-afdeling op inzet om zelfontwikkeling van de werknemers te stimuleren.
Werknemers zijn vaak geholpen met een laagdrempelig gesprek met een interne of externe coach. Dit helpt om grip te krijgen op gevoelens (zoals twijfels en zorgen) en om oplossingsgerichte keuzes te kunnen maken, bijvoorbeeld voor een opleiding of een andere stap.
3.2.3 Anders verdelen van de ontwikkelbudgetten
stimuleren
Dat een relatief groot deel van de ontwikkelbudgetten terecht lijkt te komen bij werknemers tot 55 jaar, sluit aan bij de oude beeldvorming. Ook 55-plussers zelf voelen zich vaak te oud voor een wat meer substantiële opleiding. Door de gelden beter te verdelen en ook de oudere werknemers te stimuleren opleidingen te volgen, groeit de kans dat de werknemers gemotiveerd en succesvol blijven functioneren. Het gaat immers vaak nog om een vijfde of zelfs een kwart van de totale loopbaan.
3.2.4 Meer tijd en voldoende werknemers
In veel organisaties bestaat de trend om meer te doen met minder mensen om zo de financiële gezondheid van de organisatie te verbeteren. Het lukt veel werknemers niet meer om goed te voldoen aan de geldende en veranderende prestatienormen in organisaties. Dit is moeilijk in cijfers uit te drukken, maar speelt in de beleving van werknemers en werkgevers wel degelijk een rol.
digitaal
zelfvertrouwen
Waar met name jongere werknemers vaker uitvallen door een burn-out, speelt voor oudere werknemers dat zij soms moeite hebben met het werken met nieuwe processen en digitale ontwikkelingen. Hierdoor ontstaat mogelijk een gevoel van onvermogen, dat het zelfvertrouwen en de zin in werk weer ondermijnt. Daarnaast werkt het ook nog eens rolbevestigend.
Het is de vraag of het inzetten van extra tijd en mankracht voor ondersteuning of een andere verdeling van taken niet opweegt tegen een verhoogd ziekteverzuim en demotivatie van het totale personeelsbestand.