9.4 Meer rendement uit de ontwikkeling halen

Het advies voor HR is om niet op pad te gaan met een halve opdracht. Ga daarom in gesprek met de leidinggevende en de ontvanger(s) van de ontwikkelactiviteit om het te bereiken doel verder in te vullen. Wat heeft de dagelijkse praktijk nodig zodat er ook echt iets verandert? Dit alles kost zeker tijd, maar het bepaalt het succes en daarmee het optimale rendement van de ontwikkelactiviteit.

Leervorm(en) kiezen

Jennings

praktijksituatie

De tijd verandert en daarmee ook het leeraanbod, maar de basis voor effectief leren blijft ongewijzigd. Afgeleid van het 70-20-10-model van Jennings leren werknemers:

• voor 70% uit praktijksituaties (leren door te doen, nieuwe werkzaamheden op te pakken of mee te lopen);
• voor 20% van anderen (bijvoorbeeld van collega’s, mentoring of coaching);
• voor 10% door training, opleidingen en e-learning.

Opvallend is dat het overgrote deel van de ontwikkelbudgetten juist terechtkomt bij opleiding en training (de 10%), terwijl dat maar een klein onderdeel is van hoe de werknemer nieuwe kennis vergaart.

Combinatie

leerfase

Het meest effectief op de lange termijn is een combinatie van leren in de praktijk, trainen en leren van anderen. De exacte vorm en de volgorde waarin u de ontwikkelactiviteiten giet, hangt af van de vraag en de werknemer in kwestie. Dit is maatwerk. Afwisseling van 70-20-10 is belangrijk voor de leerfase van de werknemer: als een werknemer echt iets nieuws moet leren of als het wenselijk is om te oefenen in een veilige omgeving, kiest u voor de 10%. Vervolgens zorgt u er in de 70% voor dat er voldoende oefenruimte en mogelijkheden zijn om het in de praktijk te brengen. Combineer de 70% met de 20%, zodat er meteen sprake is van feedback, coaching en leren van anderen in de praktijk.

9.4.1 Ontwikkelactiviteiten bestaan in ontelbare vormen

ontwikkelplan

De organisatie en de werknemers zijn erbij gebaat om het traditionele opleidingsplan om te vormen naar een ontwikkelplan. In een ontwikkelplan staan alle mogelijke vormen om te leren en te ontwikkelen. Uiteraard houden opleiden en trainen een rol, maar ontwikkelactiviteiten bestaan in ontelbare vormen. Hier is een mooie rol weggelegd voor uw creativiteit als HR-professional.

Brainstorm

geen geld

intervisiegroepje

uitruilen

Ga eens brainstormen met leidinggevenden en werknemers. Ontwikkelen klinkt namelijk vaak groots, maar kan in kleine en praktische dingen zitten. Het helpt om ervan uit te gaan dat er geen geld beschikbaar komt vanuit het opleidingsbudget, maar dat werknemers wel aan de ontwikkelvraag gaan werken – met een zo groot mogelijk bereik binnen de organisatie. Hieronder vindt u enkele voorbeelden:

• Laat een werknemer lunchbijeenkomsten organiseren waarin collega’s kunnen vertellen over ontwikkelingen in hun werk. Dat is gelijk goed voor de sociale binding.
• Richt een intervisiegroepje (groepsgesprek tussen collega’s om zo van elkaar te leren) op van werknemers met verschillende aandachtsgebieden. Dit hoeft niet alleen op inhoud te zijn, maar kan ook op bijvoorbeeld competenties en gedrag. Een werknemer die zich graag in intervisie wil bekwamen, kan de groep begeleiden.
• Benut de kennis van oudere werknemers en laat ze mentor zijn van een aantal jongeren: twee vliegen in één klap.
• Leren gebeurt ook tussen werknemers onderling – niet alleen tussen de leidinggevende en de werknemer. Juist collega’s kennen elkaars krachten en leerpunten door en door. Laat directe collega’s wekelijks onderling reflecteren op wat goed ging en wat daaruit te leren valt.
• Als een dure activiteit niet haalbaar is, zoek dan creatief naar een goedkoper alternatief. Een HR-adviseur die een prijzige mediationopleiding wil doen, is misschien ook dik tevreden met vier coachingssessies van een mediator.
• Ook kunnen buiten de eigen organisatie ontwikkelactiviteiten plaatsvinden met gesloten beurzen: ruil werknemers over en weer een tijdje uit om zo te leren hoe het er in een andere organisatie of functie aan toegaat.

Creativiteit

rendement

Voor iedereen zijn er – ook bij beperkte budgetten – ontwikkelactiviteiten te bedenken. Dit maatwerk vraagt tijd, aandacht en creativiteit, maar levert ook het meeste rendement van de activiteit op voor werknemer en organisatie.

9.4.2 Verbreding

brainstorm

Verbreding van het bereik van de beoogde ontwikkelactiviteiten binnen de organisatie loont: de aanvraag stijgt in de prioriteitenlijst. Stel in het gesprek met een werknemer over de ontwikkelaanvraag standaard de vraag hoe de werknemer het geleerde (uit een talentprogramma bijvoorbeeld) denkt over te brengen op collega’s. Brainstorm hier samen over en wees creatief: het gaat verder dan bekijken of meer werknemers eenzelfde training willen doen. Denk aan een ‘lunch en ­learn’, directe toepassing in de praktijk of train de trainer. Dit kan ook een voordeel voor de werknemer opleveren: hoe meer werknemers profiteren, hoe hoger de aanvraag op de lijst komt.

9.4.3 Eigen ontwikkelbudget

eerlijk

opsparen

Het past niet in deze tijd dat de werknemer voor ontwikkeling volledig afhankelijk is van de leidinggevende. Van werknemers wordt steeds meer eigen verantwoordelijkheid gevraagd, maar vervolgens hebben zij geen beschikking over hun eigen ontwikkelbudget. Dit valt zeker op, nu werknemers steeds meer hun eigen arbeidsvoorwaarden kunnen regelen. Een oplossing is dat werknemers jaarlijks een eigen ontwikkelbudget krijgen voor leren en ontwikkelen. Op die manier verdeelt u het ontwikkelbudget optimaal en eerlijk. Dat werkt als volgt:

• De werknemer beslist zelf over de wijze van besteding, zolang een ontwikkelactiviteit maar loopbaangerelateerd is.
• Vanuit de gedachte dat ook de werkgever rendement moet hebben bij de uitgave, toetst deze alleen of de ontwikkelactiviteit iets van een verband met het werk heeft – en niet of de werkgever achter de activiteit staat.
• Om ook duurdere activiteiten te kunnen doen, mogen werknemers het persoonlijke ontwikkelbudget drie jaar opsparen. Is het niet ingezet, dan vervalt het na drie jaar.
• Naast het budget in geld kan de werknemer een aantal uur per jaar krijgen om in te zetten voor persoonlijke ontwikkeling. Of die ontwikkeling betaald of onbetaald is, maakt daarbij niet uit. Ook hier is drie jaar opsparen mogelijk, waarna het komt te vervallen.

U kunt denken aan bedragen tussen de € 750 en € 1.500 per jaar per werknemer. Uw organisatie moet het budget en de mogelijkheden wel flink promoten, zodat uw werknemers van het bestaan weten en hiermee actief aan de slag kunnen.