2.3 Oplossingen voor strategische budgetten
Het is wenselijk om strategische projecten te budgetteren. De vraag is vervolgens hoe uw onderneming dit het beste kan aanpakken. Er zijn enkele oplossingen hiervoor.
Fasen
mijlpaal
ervaring
maximeren
Het is slim om een strategisch project op te delen in fasen, net zoals dat met een project gebeurt. Welke fasen nodig zijn, hangt af van het doel dat u wilt bereiken. Elke fase krijgt daarbij een eigen mijlpaal. Vervolgens bepaalt u hoeveel mankracht en welke middelen er waarschijnlijk nodig zijn om de mijlpaal te bereiken. Zo ontstaat stap-voor-stap een budget voor elke fase. Hiervoor kan uw onderneming terugvallen op ervaringsgegevens van vergelijkbare projecten, maar als die er niet zijn moet er een schatting worden gemaakt. Een praktische oplossing om de periodieke uitgaven te maximeren, is het vrijmaken van een vast aantal werkuren voor het project. Het risico dat het project langer duurt, neemt u dan voor lief.
Nieuwe getallen
anchoring
onderbouwing
Het McKinsey-onderzoek brengt een aantal belemmeringen aan het licht die ondernemingen kunnen hebben bij het bijstellen van budgetten naar aanleiding van strategiewijzigingen. Deze belemmeringen zijn te verhelpen. Zo blijkt anchoring – het gefixeerd zijn op de getallen in de budgetten van de vorige periode – een onbewust euvel. Het is tegen te gaan door nadrukkelijk nieuwe getallen te introduceren. Denk hierbij aan de budgetten die andere ondernemingen in de bedrijfstak hanteren of getallen waarvoor het management een goede onderbouwing kan geven. Herhaling van de getallen is nodig om de anchoring te doorbreken.
Initiatief nemen
innovatie-budget
De drempel om nieuwe of hogere budgetten voor innovaties aan te vragen, blijkt in veel ondernemingen hoog. Om dit te verhelpen, kan de directie zelf een ruim innovatiebudget beschikbaar stellen waarvoor afdelingen hun eigen voorstellen kunnen indienen. De directie behoudt natuurlijk te allen tijde het recht om op basis van de ontvangen voorstellen een kritische selectie te maken en om het budget in te krimpen.
Groeidoelen
doorbreken
Loss aversion – het uitsluiten van verlieskansen – blijkt ook vastgeroeste patronen te doorbreken. De directie kan abstracte groeidoelen formuleren, waarvoor iedereen investeringsvoorstellen kan doen. Het verliesrisico is niet relevant, want het groeidoel moet gehaald worden.
Wat ook kan helpen om de vrees voor risico’s te verminderen, is erop wijzen dat andere bedrijven vergelijkbare projecten ondernemen.
Onpersoonlijk
bezuinigen
De nadelen en belemmeringen vanwege politieke besluitvorming en snelgekwetste ego’s zijn te verminderen door minder de nadruk te leggen op het persoonlijke karakter van beslissingen en de gevolgen hiervan. Een optie is om voor de budgetrondes te formuleren dat er een bepaald percentage bezuinigd of gekort zal worden. Dit maakt het minder persoonlijk.
Externe en interne budgettering
Bij ondernemingen die een geldstroom van een overheid ontvangen, speelt deze een rol in de strategiebepaling. Een externe partij bepaalt dan namelijk mede de budgetvaststelling. Dit heet externe budgettering. Binnen een onderneming is sprake van interne budgettering. In de praktijk bestaat er vaak een wisselwerking tussen beide.