10.3 De verantwoordelijkheden

geoliede machine

Eigenlijk is het heel simpel: pas als u heeft bepaald wie binnen uw team waarvoor verantwoordelijk is, kunt u een geoliede machine zijn die soepeltjes haar targets haalt. Is de verantwoordelijkheid niet duidelijk, dan gaan zaken onherroepelijk door elkaar lopen. Meerdere teamleden voelen zich dan bijvoorbeeld voor hetzelfde verantwoordelijk, met tijdverlies als gevolg en misschien zelfs onderlinge irritatie. Nog erger is het als niemand zich verantwoordelijk voelt en het werk blijft liggen.

Naderend onheil

alle zeilen bijzetten

wensen

Soms kunt u het naderende onheil nog net voorkomen door op het laatste moment alle zeilen bij te zetten. Ideaal is dat niet, het levert stress op en ‘onweergezichten’ bij uw medewerkers. Om dit te voorkomen, moet u niet alleen goed op de hoogte zijn van uw eigen taken en verantwoordelijkheden, maar ook van die van uw teamleden. Het gaat goed als u de werkzaamheden van alle teamleden op elkaar afstemt én luistert naar hun wensen.

Oude garde en frisse wind

doeners en denkers

Een goed functionerend team is in balans. Daarbij is het niet eens noodzakelijk dat elk teamlid bepaalde kenmerken bezit. In een dergelijk team zitten doeners en denkers, de oude garde die al langer in de organisatie werkt en van de hoed en de rand weet, en nieuwelingen die juist voor een frisse wind en nieuwe inzichten zorgen. Verder kan de een vooral het halen van de doelen centraal stellen, terwijl een ander zich toelegt op de sfeer binnen het team.

10.3.1 De teamrollen van Belbin

De Britse onderzoeker Raymond Meredith Belbin deed onderzoek naar de verschillende rollen die binnen een team aanwezig kunnen en soms zelfs móeten zijn. Belbin komt tot een totaal van acht verschillende rollen, die samen een team optimaal laten functioneren.

Introductie

Een korte introductie van de verschillende teamrollen:

• De plant

nieuwe manieren

Creativiteit is binnen een team onontbeerlijk, elk team gaat er beter van functioneren. Maar als iedereen creatief is, gaat het mis. Eén tot twee creatievelingen, oftewel ‘planten’, binnen een team van ongeveer twaalf mensen is voldoende. Deze vinden nieuwe manieren en wegen om met zaken om te gaan. Genomen maatregelen zijn niet voor de eeuwigheid, de plant kan zo ook tijdbesparend zijn.

• De voorzitter

onverstoorbaar

Dit is de teamleider. Niet vanwege zijn bijzondere kwaliteiten, maar vooral vanwege het grote vertrouwen dat hij in de andere teamleden heeft. Daarmee haalt hij het beste in ze naar boven. De voorzitter is een onverstoorbaar iemand die het ook aandurft om weinig te doen. Desondanks is hij sterk, dominant en gericht op het behalen van doelen.

• De vormer

verboden

bureaucratie te lijf

Waar de voorzitter mensen vooral steunt, kan elk team tegelijkertijd ook iemand gebruiken die alles doet wat ‘verboden’ is en hierbij maar één doel voor ogen heeft: winnen! De vormer bezet de tweede leidersrol binnen het team. Als het gaat om timemanagement is hij degene die de bureaucratie te lijf gaat en zo de effectiviteit vergroot.

• De brononderzoeker

Creatief met de ideeën van anderen, zo is de brononderzoeker te karakteriseren. Hij is een ster in het onderhouden van zijn netwerk buiten de organisatie, ruikt kansen en heeft een neus voor goede ideeën. Hij brengt nieuwe impulsen het team binnen, waardoor het team niet in zijn eigen cirkel blijft ronddraaien maar juist verder komt.

• De bedrijfsman

loyaal

tegenwicht

Dit is de waterdrager van het team. Hij is loyaal aan de organisatie, heeft een bovenmatige dosis discipline en is niet te beroerd om ook de minder leuke klussen op zich te nemen. De bedrijfsman biedt bovendien tegenwicht (aan de plant, de vormer en de brononderzoeker), omdat hij er juist op bedacht is het goede te bewaren en conservatief te reageren op veranderingen. Omdat hij goed nadenkt, kan hij ideeën omzetten in uitvoerbare plannen.

• De monitor

neutraal

Dit is de stille, beetje saaie kracht van een team. Hij lijkt onzichtbaar, tótdat er beslissingen worden genomen. De monitor kan namelijk als geen ander op een rationele manier voors en tegens afwegen. Zolang hij er de tijd voor krijgt; in crisissituaties heeft hij het moeilijk. Zijn voorstellen zijn vrijwel altijd verstandig, omdat hij binnen het team geen specifieke voorkeuren heeft en erg neutraal is. Hij bewaart de rust en waakt voor ondoordachte beslissingen.

• De groepswerker

ego’s

Dit is iemand die de boel bij elkaar kan houden, als een niet-dominante voorzitter. Hij stelt zich nooit op de voorgrond, is vooral vriendelijk en een ‘mensenmens’. De groepswerker is het bindmiddel tussen alle individuele ego’s. Dankzij hem maakt het team bewuste en gezamenlijke keuzes.

• De zorgdrager

De zorgdrager is perfectionistisch. Pas als alles klopt, is hij tevreden. De andere teamleden worden wel eens moe van zijn oog voor detail en zijn bezorgdheid of iedereen wel overal aan gedacht heeft. Rekening houden met álle eventualiteiten, dat vinden de anderen sterk overdreven. Zonder de zorgdrager zouden echter veel projecten de mist ingaan.

10.3.2 Conflicten

Vrijwel niets op het werk kost zo veel tijd als een arbeidsconflict. Er gaat veel energie zitten in het rechtbreien van de ontstane situatie, zeker als een oplossing niet één-twee-drie voorhanden is. U kunt conflicten echter niet altijd voorkomen. Bijvoorbeeld omdat de directie u onrealistische eisen oplegt die u niet durft tegen te spreken, of omdat verschillende projecten elkaar qua tijdpad in de weg zitten. Denk bijvoorbeeld aan de periodes vlak voor Kerstmis of de zomervakantie. Dan lijkt het alsof iedereen opeens nog iets extra’s van u wil. Soms moet u het gewoon over u heen laten komen, omdat het onvermijdelijk is.