6.2 Vijf basisstrategieën

overleg­strategieën

Er zijn vijf overlegstrategieën beschikbaar die we hieronder bespreken vanuit het standpunt van de ondernemingsraad. De OR kan zich hier – eventueel in combinatie met elkaar – van bedienen.

6.2.1 Samenwerken

eensge­zindheid

Het ideaal van de meeste medezeggenschappers en bestuurders is het samenwerken. Beide partijen zijn het daarbij zo goed als volledig met elkaar eens. ‘De neuzen staan dezelfde kant op’, zeggen we dan. Die eensgezindheid is ook goed voor de betrekkingen; de onderlinge relatie is goed bij het samenwerken. Een prima strategie voor die onderwerpen waarin bestuurder en OR of PVT inderdaad grofweg dezelfde mening hebben. En gelukkig doet zich dat met enige regelmaat voor.

Praktische tips

Maak duidelijk en herhaal keer op keer dat de ondernemingsraad erop uit is tot inhoudelijke overeenstemming te komen.

Leg de nadruk op en bevestig elke overeenstemming. Maak duidelijk dat de OR het plan ondersteunt omdat hij het een goed plan vindt.

Onderzoek pas daarna de punten waarover de meningen misschien uiteenlopen.

Ga bij een meningverschil een stap hoger: zoek een gemeenschappelijk belang waar wel overeenstemming over is. Ga vandaar uit terug naar de uitwerking van het specifieke punt van discussie.

Laat de verdere detaillering van de plannen logisch voortvloeien uit de gedeelde belangen.

6.2.2 Onderhandelen

compromis

In de praktijk komt het ook vaak voor dat partijen het inhoudelijk niet volledig met elkaar eens zijn. Er is wel een overeenstemming op hoofdlijnen, maar in de uitwerking of op onderdelen lopen de inzichten toch uiteen. Beide partijen doen in dat geval wat water bij de wijn; compromissen zijn het gevolg. Als er daarbij inderdaad ook sprake is van een vergelijkbare opstelling van de bestuurder, spreken we van de strategie ‘onderhandelen’.

Praktische tips bij het onderhandelen

Maak duidelijk dat de OR zich inspant om er samen uit te komen.

Zoek eerst de overeenkomsten in ideeën en argumenten. Benadruk deze.

Onderzoek van elk meningsverschil wat daar achter zit en hoe zwaar dit punt voor de bestuurder weegt.

Doe voorstellen met het karakter van ‘als… (de bestuurder dit weglaat/wijzigt/toevoegt) dan… (kan de OR dat andere aspect accepteren).

Benadruk het onderhandelingsaspect vanuit de eigen verantwoordelijkheid van de OR als vertegenwoordigend orgaan en toon begrip voor de positie van de bestuurder.

6.2.3 Toegeven

werkrelatie

De strategie van het toegeven moet u goed onderscheiden van die van het ontlopen. Er zijn situaties waarin de OR of PVT moet erkennen dat het niet zal lukken om de bestuurder te overtuigen. Als dan ook de machtsmiddelen ontbreken om hem te dwingen de OR tegemoet te komen, kunt u het overleg ombuigen naar versterking van de werkrelatie. De OR geeft toe op de inhoud en maakt duidelijk dat hij – ook al heeft hij zelf een andere mening – de bestuurder ruimte en vertrouwen geeft om het op zijn manier te doen.

Praktische tips

Zorg ervoor dat eventuele teleurstelling of verontwaardiging verwerkt is vóór het overleg.

Geef ruiterlijk toe dat er sprake is van een verschil van inzicht en dat de raad overtuigd is van de goede intenties van de bestuurder en zijn oprecht vertrouwen in deze weg.

Maak duidelijk dat de raad zich neerlegt bij zijn mening en hem veel succes wenst bij de uitvoering. Geef echter niet alsnog steun aan het plan!

Probeer, als dat haalbaar lijkt, nog afspraken te maken over een evaluatie te zijner tijd.

Communiceer eerlijk met de achterban.

6.2.4 Ontlopen

Met opzet

De ondernemingsraad kan de confrontatie rond een bepaald onderwerp ook uit de weg gaan. Soms met opzet, omdat de OR de zaak te onbelangrijk vindt, maar vaak ook omdat de bestuurder geen ruimte geeft voor overleg en de raad zich daarbij neerlegt.

Nut van ontlopen

vruchteloze confrontatie

Deze opstelling draagt niets bij. Niet aan het resultaat, maar ook niet aan de onderlinge werkrelatie. Toch kan het nut hebben hiervoor te kiezen. Omdat het onderwerp geen prioriteit heeft bij de medezeggenschap of omdat te verwachten is dat het alleen maar tot een vruchteloze confrontatie leidt.

6.2.5 Forceren

gewenst ­resultaat

De laatste strategie is die van het vechten. Gezien het belang van de zaak en zijn krachtige positie dwingt de medezeggenschap daarmee het gewenste resultaat af. De strategie ligt voor de hand bij instemmingsplichtige zaken, maar u moet er ook dan niet al te lichtvaardig voor kiezen. Ondernemingsraad en bestuurder hebben elkaar voortdurend nodig. Een volgende keer zal de machtsverhouding andersom liggen. Is de bestuurder dan nog bereid de OR tegemoet te komen?

Praktische tips

Blijf benadrukken waarom de raad zo zwaar inzet op dit onderwerp.

Houd het overleg zakelijk en spaar de persoon van de bestuurder.

Blijf waakzaam voor openingen naar samenwerking of geven en nemen.

Voorkom conflicten en ga in ieder geval niet in op persoonlijke aanvallen.

Wees ook in de communicatie met de achterban zakelijk.