5.1 Goed overleg

drie criteria

Een individuele mening is bovendien ook niet per se een mening die vruchtbaar overleg kan opleveren. Terwijl dat essentieel is voor het slagen van het overleg met de bestuurder. Voor echt overleg heeft de medezeggenschap overlegdoelen nodig die voldoen aan de volgende drie criteria:

• concrete doelstellingen;
• gedragen door (liefst) alle leden;
• waarvan de basis ligt in de eigen mening.

Geen vragenplatform

platform

U moet voorkomen dat de overlegvergadering verandert in een platform voor beantwoording van vragen van het medezeggenschapsorgaan. Natuurlijk kunt u vragen stellen, maar deze moeten gericht zijn op het bereiken van het vergaderdoel. Niet op het verkrijgen van informatie die de deelnemers eigenlijk al nodig hadden bij hun voorbereiding.

5.1.1 Nieuwe gegevens

risico

ruggespraak

Veel nieuwe informatie kan de ondernemingsraad tijdens de vergadering niet verwerken. Soms is te zien dat individuele deelnemers hun best doen om ter plekke op de nieuwe gegevens te reageren, maar dat is niet zonder risico. Zo’n lid praat op dat moment eigenlijk voor zichzelf in de hoop dat hij daarmee ook de mening van de collega’s verwoordt. Alleen door de vergadering te schorsen is daar zekerheid over te krijgen. De OR trekt zich dan even terug om ruggespraak te houden over het onderwerp en een gezamenlijk standpunt te bepalen.

5.1.2 Open houding

gedachte­wisseling

Als er geen sprake is van informatie-uitwisseling in de overlegvergadering, wat gebeurt er dan wel? Er ontstaat een gedachtewisseling over de geagendeerde onderwerpen. Wat vindt de OR, wat vindt de bestuurder? Waarom vinden zij dat? Waarover zijn ze het eens, waarover (nog) niet? Bedenk dat u het niet op alle punten met elkaar eens hoeft te worden. U moet echter wel open staan voor elkaars standpunt.

Goed voor relatie met bestuurder

voorwaarden

Het is ook goed als de bestuurder bijvoorbeeld duidelijk krijgt te horen dat de OR alleen onder genoemde voorwaarden zijn steun zal geven aan een belangrijke wijziging waarvoor een adviesaanvraag is ingediend. Of als de bestuurder de ondernemingsraad zijn zin geeft omdat hij daarmee het draagvlak voor zijn plannen wil vergroten.

5.1.3 Gezamenlijk standpunt

steun

Het uitgangspunt is dat de raad onderzoekt hoe hij de bestuurder kan steunen bij zijn plannen. In enkele gevallen kan de raad deze steun beslist niet geven en moet hij onderzoeken hoe hij zo’n afwijzend standpunt kan onderbouwen.

Bundelen van wensen

Meestal levert de vraag ‘wat willen we veranderd zien?’ een serie van meer of minder individuele aandachtspunten op. De één vindt dit, een ander dat. Het gesprek kunt u dan het beste richten op het verder onderzoeken en bundelen van deze wensen tot een gezamenlijk standpunt.

5.1.4 Vooraf nadenken

afhankelijk

De ondernemingsraad of PVT die zich pas bij het ontvangen van een advies- of instemmingsaanvraag afvraagt wat hij van de plannen vindt, maakt zichzelf afhankelijk van de opstellers van zo’n plan. Onbedoeld en ongemerkt zullen de beweringen van de schrijvers en de manier waarop ze gebracht zijn, de lezer beïnvloeden. Beter is het om al na de eerste aankondiging, in de halfjaarlijkse overlegvergadering over de algemene gang van zaken, te beginnen met nadenken over waar het voorgenomen besluit te zijner tijd aan moet voldoen om de volle steun van OR of PVT te krijgen.

Deskundigenoordeel

interne functionarissen

Ook deskundigen kunnen bijdragen aan de eigen meningsvorming van de ondernemingsraad. Daarbij komen de interne functionarissen op de eerste plaats. Wat vinden de leidinggevenden die met deze zaak van doen hebben? En wat vinden de eventueel betrokken staffunctionarissen van deze kwestie? Natuurlijk zijn ze niet verplicht de raad of personeelsvertegenwoordiging te informeren en het kan zelfs zijn dat de bestuurder het hun verbiedt.

Geen ruimte

externe deskundigheid

Als de bestuurder inderdaad zijn mensen geen ruimte geeft om met de OR te overleggen, dan vergroot hij de behoefte van de raad aan dure, externe deskundigheid. Tegelijkertijd belemmert hij de voorbereiding op de te bespreken punten. Met zo’n houding kan de bestuurder zich dus behoorlijk in de eigen voet schieten.

Geen kant en klaar plan

visie

Wat ondernemingsraden ervan weerhoudt om van te voren hun gedachten te bepalen over een nieuwe ontwikkeling, is het misverstand dat ze er dan een complete visie op na moeten houden. Dat mag, maar is niet nodig. Doorgaans is de raad onvoldoende toegerust in beschikbare tijd en deskundigheid om zelf een kant en klaar plan te ontwikkelen. Dat is ook bij uitstek de taak van de bestuurder. Hij is daarvoor vrijgesteld en beschikt bovendien over ‘hulpkrachten’ aan wie hij een en ander kan uitbesteden. De OR of PVT hoort een eigen mening te hebben voor de beoordeling van voorgelegde plannen en voor het aan de orde stellen van eigen prioriteiten. Niet meer maar ook niet minder.

Toetsbare punten

omschrijving

Om de mening van de OR geschikt te maken voor toepassing in het overleg én voor het beoordelen van voor te leggen plannen, is het nodig dat hij de vorm aanneemt van concrete toetsbare punten. Gebruik dus geen omschrijvingen als: ‘de reorganisatie mag niet ten koste van de werknemers gaan’, want wanneer gaat het ‘ten koste van’? Goede omschrijvingen zijn bijvoorbeeld: ‘er mag geen boventalligheid ontstaan’ of ‘de werklast van de werknemers mag niet verder worden verhoogd’. Die eigen criteria zijn voor iedereen helder.

Referentiekader

toetsings­punten

Het overzicht van dergelijke criteria vormt, mits gesteund door de liefst volledige raad, het referentiekader waarmee de leden te zijner tijd de plannen kunnen beoordelen. Die criteria kunnen nu al een rol spelen in het overleg. Daarvoor is wel nodig dat u deze toetsingspunten in samenwerking omzet in vergaderdoelen.