6.3 Sturing geven aan groepsdynamiek
helder
niet helder
Zoals u in paragraaf 6.1 heeft kunnen lezen, stopt een team met ontwikkelen als het niet uit een dilemma komt. Logischerwijs kan dat twee redenen hebben:
- het dilemma is helder, maar men blijft zoeken naar of de ene of de andere optie;
- het dilemma is niet helder omdat de teamleden maar één optie zien.
machtsstrijd
Als geen van de leden de voorzitter van de personeelsvereniging van Doorzon in het voorbeeld uit paragraaf 6.2.3 tegenspreekt en ieder teamlid het fijn vindt dat hij op de regels let, is er geen enkele noodzaak verder te groeien. Maar als een team blijft hangen in de machtsstrijd wie er gelijk heeft, groeit het team ook niet. Het is aan u als leidinggevende om een team door deze dilemma’s heen te loodsen.
Sturen op groepsproces
extra dimensie
In paragraaf 6.2 vindt u een overzicht van de vaardigheden die u als teamleider nodig heeft in de verschillende fases. Die vaardigheden in verschillende fases waren gekoppeld aan de stijlen van situationeel leidinggeven uit hoofdstuk 3. Daar komt nu nog een extra dimensie bij: sturen op het groepsproces.
Sturen op het groepsproces doet u door het team te confronteren met het thema, maar het niet voor hen op te lossen. U stelt vragen, geeft het team feedback en ondersteunt daar waar nodig.
stijl aanpassen
Een lastige vaardigheid, aangezien u zelf 99 van de honderd keren een mening over het vraagstuk zult hebben en een goede oplossing zult weten. Het belangrijkst bij sturen op het groepsproces is dan ook om in het achterhoofd te houden welk vraagstuk de groep moet oplossen en daar uw stijl van sturen op aan te passen.
opvallen
Als u de groep confronteert met het thema dat ze behandelen, maakt u gebruik van de feedbackregels, zoals die in hoofdstuk 3 beschreven zijn.
Stap 1: u vertelt tijdens een teambijeenkomst wat u opvalt.
gevolgen
Stap 2: u vertelt het team wat u vanuit uw oogpunt denkt van datgene wat u heeft gezien.
Stap 3: u geeft aan wat volgens u de gevolgen zijn voor de sfeer in het team of de kwaliteit van de werkzaamheden.
Stap 4: u vraagt het team wat ze zelf zouden willen doen om met dit thema aan de slag te gaan.
Voorbeeld: onenigheid over de workflow
De negen juristen van de afdeling juridische zaken van de gemeente Hupselerwaard hebben hun workflow verdeeld op basis van expertise. Twee collega’s lunchen de laatste tijd uitgebreid en gaan vroeg naar huis, terwijl de rest de benen uit de broek rent. De twee geven aan dat hun expertise tijdelijk even minder nodig is.
Gemopper
sfeer
werk anders verdelen
De leidinggevende gaat vanwege al het gemopper in gesprek met het team. Haar conclusie is dat er onenigheid bestaat over de input die iedereen zou moeten leveren en de redenen waarom sommigen zich hieraan onttrekken (stap 1). Ze vindt dat het team zelf verantwoordelijk is voor de werkverdeling (stap 2) en ook dat het niet bespreken van hun ontevredenheid met elkaar ten koste gaat van de sfeer en dus van de effectiviteit van het team (stap 3). Haar voorstel is om in de groep te bespreken hoe ze de taken anders gaan verdelen (stap 4). De teamleider vraagt ieder teamlid welke opvatting hij daarover heeft en vat de verschillende meningen samen. Vervolgens vraagt ze het team om een voor iedereen geschikte oplossing. Het team besluit het werk anders te verdelen: meer volgens de vraagstukken uit de gemeente dan op expertise.