5.1 Fases in teamontwikkeling
groeps- ontwikkeling
Bruce Tuckman (1977, samen met Mary Ann Jensen) ontwikkelde de meest gebruikte theorie over groepsontwikkeling. Hij onderscheidt vijf fases waar een groep doorheen gaat om een team te worden. Hieronder leest u wat de verschillende fases inhouden.
5.1.1 Forming: ‘Hoor ik erbij of niet?’
onwennigheid
inclusie
De formingfase begint direct na het vormen van de groep. Vrijwel altijd gaat dit gepaard met een positief gevoel. Het is leuk om aan iets nieuws te beginnen en nieuwe mensen te ontmoeten. Toch gaan nieuwe situaties ook vaak gepaard met spanning en misschien zelfs stress. Er is onwennigheid en onzekerheid, weinig staat nog vast. Ieder lid van de nieuwe groep heeft weleens deel uitgemaakt van een groep en niet alle ervaringen zullen even positief zijn. Hoe goed iemand is in groepslid zijn, komt in deze fase sterk naar voren. Leden bepalen wie er wel en niet bij de groep hoort. Dit heet ook wel inclusie. Het gaat niet per se over het ‘formeel’ tot de groep horen, maar meer over wie er tot de kern van de groep behoren.
Gevoel van veiligheid zoeken
voorlopig vertrouwen
De omgangsvormen in deze fase zijn beleefd. In elke groep zijn mensen op zoek naar veiligheid. Een belangrijke stap is het vormen van een basisvertrouwen binnen de groep. Hier gaat het dus om het verkennen van sociale veiligheid en professioneel vertrouwen in elkaar. Vaak neemt dit de vorm aan van een soort ‘voorlopig vertrouwen’: voldoende om de samenwerking te starten, maar nog onvoldoende om volledig effectief te kunnen werken.
rangen en standen
De focus ligt op het aftasten van de grenzen van de groep. Wat is het doel van de groep, wat voor soort mensen zitten erin, wat kunnen ze en willen ze allemaal? De eerste rangen en standen vormen zich en ook de eerste gedragsregels ontstaan. Als het ijs is gebroken, kan er snel een enthousiaste stemming ontstaan met vrolijkheid en opwinding over de nieuwe groep en de uitdagingen waar men voor staat.
De manier waarop de groep als team het werk gaat aanpakken, ziet u in deze fase al naar voren komen. Dat geldt niet voor de inhoudelijke aspecten: daarover is nog veel onduidelijk.
De teamleden weten nog niet goed wat de doelen van het team zijn en wat u van hen verwacht. Omdat er nog veel onduidelijk is, zijn teamleden daarvoor afhankelijk van u als teamleider. Over de manier van samenwerken kunt u de eerste (ongeschreven) afspraken al wel zien ontstaan.
5.1.2 Storming: ‘Wie heeft het voor het zeggen?’
frustratie
Al snel na de formingfase ontstaat er een proces van onduidelijkheid, onderhandeling en onenigheid. In sommige gevallen gaat dit op een rustige en vriendelijke manier. Meestal gaat het echter gepaard met frustraties en soms zelfs met heftige emoties.
invloed
Deze fase kan een tijdje voortduren en de verhoudingen in een team kunnen verslechteren. Zelfs in die mate dat groepen veel moeite hebben met het opbouwen van een vertrouwensband die sterk genoeg is om te kunnen samenwerken. Iedereen wil graag een plekje in het team waarbij hij zich prettig voelt. Daarvoor is invloed nodig. Wie in een team geen enkele invloed kan uitoefenen, haakt af.
‘Vechten’ om macht en invloed binnen het team
initiatief
In de stormingfase stellen de teamleden de verdeling van invloed en macht vast. De gesprekken gaan nu explicieter over wat individuele teamleden zelf vinden en hoe zij denken over de manier van samenwerken. Het gaat over wat belangrijk is en hoe het team bepaalde doelen moet gaan bereiken. Leden nemen initiatief, doen voorstellen en nemen impliciete beslissingen. Daarmee komen de eerste spanningen naar voren.
Verschil
De teamleden merken dat niet alles vanzelf goed gaat en dat er verschillen zijn tussen de teamleden qua benadering, commitment, persoonlijkheid, professionaliteit en prestatie. Zo kan het voorkomen dat niet iedereen zijn afspraken netjes nakomt of dat bepaalde teamleden veel harder of langer werken dan anderen.
teleurgesteld
De verschillen tussen de teamleden kunnen zorgen voor wrevel, discussie en soms zelfs frustratie in een groep. Het is frustrerend voor iemand als hij niet datgene krijgt wat hij wil of als de groep hem niet hoort of ziet zoals hij dat zelf graag wil. Dat kan ertoe leiden dat teamleden teleurgesteld raken of zich buiten het proces gaan plaatsen.
Als een groep in deze fase blijft steken, kan er een roddelcultuur ontstaan. Ook opstandigheid, conflicten en subgroepvorming zijn veelvoorkomende verschijnselen in deze fase.
5.1.3 Norming: ‘Welke afspraken en regels gelden er?’
nieuwe regel
Na enige tijd in de stormingfase te hebben verkeerd, kunnen groepen besluiten om een andere weg in te slaan. Ze steken de koppen bij elkaar om nieuwe regels, normen en waarden vast te stellen. Dit is de zogeheten normingfase. Leden nemen posities in en de groep organiseert zichzelf. De leden maken afspraken en (leef)regels.
Als de groep erin slaagt om goede werkafspraken, rolverdelingen en doelen op te stellen, begint pas het echte bouwen aan vertrouwen in het team. Want: een afspraak maken is één ding, maar die nakomen is een tweede.
verschillen overbruggen
De werkwijze van de groep krijgt geleidelijk vorm. Daarnaast raken de groepsleden meer bij elkaar betrokken en komen tot overeenstemming. Ze passen zich makkelijker aan en er ontstaat meer nabijheid. In deze fase zoeken de leden verbinding, overbruggen ze verschillen en bekijken ze hoe open, intiem en vertrouwelijk ze met elkaar kunnen zijn. Ze geven makkelijker feedback en accepteren feedback van een ander makkelijker. Dit is de fase waarin de zogenoemde groepscohesie of teamgeest tot ontwikkeling komt.
Te lang blijven hangen in afsprakenfase
regels veranderen
Een groep kan te lang in de afsprakenfase blijven hangen. Als de regels steeds veranderen of er steeds afspraken bijkomen, blijven er discussies bestaan of ontstaat er een minder kritische houding en verdwijnt de creativiteit.
Veilig
doorgroeien
Een ander gevaar is dat iedereen te snel overal overeenstemming over wil hebben, omdat de stormingfase zo zwaar was. En dan is het voor alle teamleden fijn om een rustige, veilige sfeer te hebben. Als de groep erin slaagt om het benodigde vertrouwen op te bouwen en de gemaakte afspraken na te komen, is het mogelijk om door te groeien naar de volgende fase in de groepsontwikkeling.
5.1.4 Performing: ‘Presteren op niveau’
focus
Het lijkt misschien of een groep pas in de performingfase gaat presteren, maar dat is niet zo. Een groep is allang aan het werk, ook wanneer hij deze fase niet bereikt. Het gaat nu vooral om het presteren op niveau. De focus ligt op het geheel en niet op de individuen. Teamleden stellen zich als teamspeler op en weten dat ze afhankelijk zijn van elkaar om goed te presteren. Ze schakelen elkaar in als dat nodig is.
Weinig begeleiding nodig
autonoom
De performingfase is een fase waarin een groep zo goed functioneert dat er weinig begeleiding nodig is. De groep functioneert op zelfstandig en autonoom niveau. De leden doen het werk, zij behalen de doelen en zelfs nog meer dan dat. Teamleden ondersteunen elkaar, dagen elkaar uit en geven elkaar constructief feedback.
5.1.5 Adjourning: ‘Afscheid nemen doet pijn’
stadium
Het afscheid nemen is een fase waar elk team voor staat. Projecten stoppen, afdelingen veranderen en organisaties houden op te bestaan. Het einde van een team kan gepland zijn en soms ontstaat het spontaan. Maar ook wanneer individuele leden afscheid nemen – bijvoorbeeld omdat zij van baan wisselen – verandert de samenstelling van het team. Door het afscheid worden de relaties soms weer intiemer: de groep keert naar binnen, in zichzelf. Deze fase heet ook wel transforming, omdat de groep overgaat in een ander stadium.
Als u van transforming het ‘trans’ weghaalt, komt u weer terug bij de eerste fase van de groepsontwikkeling. De groep is namelijk veranderd van samenstelling en zal dus opnieuw de fases doorlopen.