3.2 Vier stijlen van leidinggeven
verbonden
situationeel
Om medewerkers te ondersteunen bij hun ontwikkeling moet u als leidinggevende aansluiten bij hun taakvolwassenheid. Hersey en Blanchard beschrijven in hun theorie over situationeel leidinggeven vier stijlen die onderling logisch verbonden zijn. Het inzetten van die stijlen is afhankelijk van de situatie en de taakvolwassenheid van de medewerker. Vandaar de term ‘situationeel’. Hieronder vindt u een overzicht van de verschillende stijlen en de manier waarop ze samenhangen.
Verschillende stijlen van leidinggeven
ontwikkelen
Van S1 kunt u via S2 en S3 een vloeiende lijn trekken naar S4. Langs deze lijn ontwikkelt de medewerker zich van TV1 naar TV4. Dat maakt direct duidelijk op welke manier u uw medewerkers kunt aansturen.
Instrueren
uitleggen
informatie en instructie
Een medewerker die u heeft ingedeeld op taakvolwassenheidsniveau 1 heeft instructie nodig. Als u als leidinggevende uitlegt wat medewerkers moeten doen, instructies geeft en controleert, zit u hoog op sturend leiderschapsgedrag en laag op ondersteunend leiderschapsgedrag. Het idee hierachter is dat u een medewerker een beeld geeft van zijn taken door hem informatie en instructie te geven. Hierdoor raakt de medewerker gemotiveerder.
Aandachtspunt bij instrueren
vinger aan de pols
Het is bij een instruerende stijl belangrijk om goed in de gaten te houden wanneer de medewerker zelfstandig aan de slag wil gaan. Door hem te lang aan het handje te houden, kan de motivatie juist afnemen in plaats van groeien. Het werkt daarom beter om een medewerker verantwoordelijkheid te geven en vinger aan de pols te houden dan hem te lang uit de wind te houden.
Coachen
valkuil
Bij de coachende stijl gaat u als leidinggevende naast de medewerker staan wanneer hij of zij de taak uitvoert. Samen kijkt u hoe het gaat en evalueert u regelmatig. U stuurt veel, maar ondersteunt ook regelmatig. Belangrijk bij deze stijl is helder te zijn op taakniveau en ondersteunend te blijven op de relatie. Een valkuil is dat u de medewerker complimenteert voor de wijze waarop hij de taak uitvoert om hem een goed gevoel te geven, terwijl u het eigenlijk niet meent.
Motiveren
Als zowel u als de medewerker het idee heeft dat hij de taak onder de knie heeft, zal hij de taken zelfstandig uit gaan voeren. Vaak is dat een heel natuurlijk proces. De aandacht voor uw medewerker neemt af tot u zich realiseert dat hij of zij de taak alleen uitvoert.
uitdagender
Belangrijk bij deze stijl is dat u uw medewerker goed in de gaten houdt op motivatieniveau. Als een medewerker gedemotiveerd raakt, maak dan een taak uitdagender of geef de medewerker meer verantwoordelijkheid. Als er andere – meer persoonlijke – oorzaken zijn, bent u het luisterend oor. Hoe de medewerker de taak uitvoert, is dan niet meer belangrijk.
Valkuil bij deze stijl is dat u het gebrek aan motivatie interpreteert als gebrek aan competentie. Demotivatie heeft namelijk vaak gevolgen voor de kwaliteit van het werk. Als u als leidinggevende weer in de instructie duikt terwijl er een motivatieprobleem is, zal dat weinig effect hebben.
Delegeren
schouderklopje
Wanneer uw medewerker zelfstandig en gemotiveerd taken kan uitvoeren, heeft u er bijna geen omkijken meer naar. U draagt een taak over en kunt ervan uitgaan dat het goed komt. Toch is het belangrijk om ook bij taakvolwassen medewerkers contact te blijven houden. Ook zij hebben soms een schouderklopje of een luisterend oor nodig. Daarnaast ontstaat het gevaar dat medewerkers te veel hun eigen gang gaan als u op afstand blijft en de coördinatie gaan missen.