3.6 Leiderschapsstijlen

Gegeven bovenstaande ontwikkelingen bij organisaties en leiderschap komen nu een aantal specifieke leiderschapsstijlen en -theorieën aan bod.

3.6.1 Autoritair versus democratisch

hiërarchie

stroming

De woorden ‘baas’ en ‘autoritair leiderschap’ hebben een negatieve bijklank; het geeft associaties met hiërarchische verhoudingen. Vaak denken medewerkers dat ze geen baas nodig hebben. Ze willen en kunnen zelf nadenken, besluiten nemen en ze willen kunnen meepraten. Maar uit de eerder aangehaalde geschiedenis blijkt dat aansturing in de praktijk nodig is, anders was human relations nog steeds de geldende stroming geweest. Afhankelijk van de situatie is het hebben van een manager, die precies zegt wat er moet gebeuren, heel prettig. Bedenk wel, dat dit zeker niet 100% voor iedereen geldt: er is immers geen één beste manier van leidinggeven.

Crisis

In sommige situaties – zoals de COVID-19-crisis – blijkt autoritair leiderschap wel voordelen te hebben. Als er paniek is en mensen het zelf niet meer weten of het overzicht niet meer hebben, willen ze graag iemand die duidelijk zegt hoe, waar en wanneer en wat er precies moet gebeuren.

Lange termijn

democratisch

Blake en
Mouton

Modern leiderschap richt zich echter niet op de korte, maar juist op de lange termijn. Als leider wilt u ook dat de medewerkers in de toekomst optimaal presteren. Daarvoor is democratisch leiderschap het meest geschikt. Uw team kan meedenken, overleggen, discussiëren en besluiten over wat er wanneer op welke manier gaat gebeuren. Op de lange termijn levert dit meer en beter gemotiveerde medewerkers en ook een hogere productiviteit op. De situatie moet dit soort leiderschap dus alleen wel toestaan.

3.6.2 Leiderschapsdiagram

Het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton zet de ‘zorg voor de mensen’ af tegen de ‘zorg voor de productie’. Het zijn twee stromingen die het revisionisme bij elkaar wilde brengen.

autoritair

gezelligheid

compromis

Door uzelf op beide aspecten een cijfer van één tot tien te geven, ziet u in welke mate u de balans tussen mens en productie weet te vinden. Dit leidt tot één van de volgende leiderschapsstijlen:

• Scoort u op beide een één, dan is er eigenlijk geen sprake van enige vorm van leiderschap, want er is dan voor geen van beide aspecten aandacht. Deze vorm van leiderschap is in geen enkele situatie effectief.
• Geeft u uzelf vooral een hoog cijfer bij het zorgen voor productiviteit, pas dan op voor de denkfouten die scientific management met zich meebrengt. Hier is bijna altijd sprake van autoritair leiderschap. Dat zal op korte termijn heel effectief zijn, maar op de lange termijn alleen maar effectiviteit kosten.
• Zorgt u meer voor de mens dan voor een hoge productiviteit, dan moet u uitkijken dat u niet in het ‘countryclub-management’ belandt. Gezelligheid is dan belangrijker dan productiviteit en dit zal dan ook ten koste gaan van de effectiviteit. Vaak worden fouten in deze gevallen met de mantel der liefde bedekt en blijven ze daarom steeds weer voorkomen.
• Scoort u op beide een tien, dan is er sprake van wat Blake en Mouton noemen ‘teamleiderschap’. Dit kenmerkt zich vaak door een hoge productiviteit, een open onderlinge communicatie en een grote motivatie bij de werknemers. Fouten mogen worden gemaakt, zolang medewerkers er maar van leren en de oorzaken van de fouten opgelost worden voor de toekomst.
• Scoort u op beide gemiddeld, dan kiest u voor de gulden middenweg. U probeert een balans te vinden tussen de mensen en de productie. Door steeds compromissen te sluiten, bereikt u echter geen topprestaties en ook vervult u de behoeften van de mensen niet helemaal.

3.6.3 Situationeel leiderschap

Nadeel van de benadering van Blake en Mouton is dat de situatie waarin de medewerker zich bevindt niet wordt meegenomen. Hersey en Blanchard doen dat in hun situationeel leiderschapsmodel al meer, door te kijken naar de taakvolwassenheid van de werknemer.

Taakvolwassenheid

delegeren

overtuigen

fouten

resultaat

Of u als leider vooral aandacht moet hebben voor de productie (taak) of voor de mens, hangt volgens dit model van de taakvolwassenheid van de medewerker af.

• Willem is nieuw in de organisatie. Bij zo’n nieuwe werknemer is het niet effectief om meteen taken te delegeren. Willem heeft immers geen idee wat hij moet doen en hoe. U geeft het meest effectief leiding door duidelijke instructies te geven aan Willem, ook al klinkt dat voor veel leiders alsof dat niet goed zou zijn. Willem heeft op dit moment behoefte aan autoritair, instruerend leiderschap.
• Zodra Willem een beetje weet wat hij moet doen, is instrueren niet meer effectief, maar moet u meer overtuigen. Doet Willem een taak na uw instructie niet helemaal goed, dan werkt het averechts om de instructie te herhalen. Leg de focus op het uitleggen van de urgentie en het belang van de taak. U overtuigt Willem dat het werk echt goed en secuur moet worden uitgevoerd: niet door te zeggen dat het zo is, maar door uit te leggen waarom. U staat open voor suggesties en er ontstaat een samenwerking.
• Als Willem weet hoe en waarom hij een taak moet uitvoeren en dit een tijdje goed heeft gedaan, kan hij nog steeds weleens fouten maken. Herhaal de eerste twee stappen dan niet, maar overleg met Willem wat er gebeurt en hoe hij zelf denkt dit te kunnen veranderen. U vraagt hem naar zijn ideeën over de taak en wat hij kan verbeteren. U gaat ondersteunen als leiderschapsstijl inzetten.
• Pas als dat goed gaat en Willem zelf met ideeën en opties komt om problemen te voorkomen, processen te verbeteren en andere taken op te pakken, gaat u de taken delegeren. U gaat vooral sturen op het resultaat dat Willem levert. De manier waarop hij tot dat resultaat komt, laat u volledig aan hem.

3.6.4 (Agile) leiderschap

inspireren

Tegenwoordig komt de term agile leiderschap vaak voor. Agile leiders zijn zeer flexibel en kunnen hun leiderschapsstijl niet alleen aanpassen aan wat er in de organisatie nodig is, maar ook aan wat er buiten de organisatie gebeurt. Het woord agile zou weggelaten kunnen worden. Leiderschap is namelijk te allen tijde goed en open communiceren, medewerkers inspireren en motiveren, sturen of coach zijn als dat nodig is, leren van fouten en continu ontwikkelen.